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Comment un manager produit des sentiments de justice

La recherche a montré que l’engagement et le bien-être au travail sont favorisés par le sentiment d’être traité de façon juste et que le retrait ou les comportements antagonistes résultent du sentiment d’être traité injustement. Or se sentir justement traité ne se limite pas à recevoir une rémunération juste pour un travail juste. Cela relève aussi de la manière dont on évalue les processus de décision et les interactions humaines. Une heuristique en deux étapes a ainsi été découverte qui peut être utilisée par les managers pour construire des environnements jugés plus justes par les salariés.

Entre ses nouvelles responsabilités au travail, sa famille avec trois jeunes enfants, ses sorties entre amis et le yoga Vinyasa qu’il pratique assidument, Matthieu n’a que peu de temps pour les échanges en tête à tête avec les membres de son équipe. Il invite donc souvent ses collaborateurs à des dîners de travail. Récemment son équipe s’est féminisée. Lorsqu’il a invité Caroline un soir au restaurant, il a senti une gêne de sa part. Une collègue lui a confirmé que Caroline avait ressenti cette invitation comme ambiguë et peu respectueuse.

Matthieu vient de recevoir les résultats d’une enquête. De nombreux clients aimeraient que les magasins soient ouverts à l’heure du midi. Matthieu cherche la façon la plus efficace de procéder. Il réduit la pause du déjeuner à 45 minutes et organise un planning pour que la moitié des salariés prenne la pause à midi et l’autre moitié à 12h45. Le lendemain de la mise en place du nouveau planning, les salariés sont en colère parce qu’on ne leur a pas demandé leur avis et lancent un préavis de grève.

Matthieu a une journée chargée mais il accepte de recevoir Hervé dans son bureau, un des meilleurs membres de son équipe : « je ne sais pas ce que j’ai fait de mal, mais je sens bien que je n’ai plus de reconnaissance ici ». Matthieu s’étonne : « qu’est ce qui t’amène à dire ça ? ». Hervé parle vite, les mains crispées : « le salaire que je reçois n’est pas au niveau du travail que je fais ». Après une hésitation, il ajoute : « le nouveau vient d’être recruté avec le même job que moi et il gagne 10% de plus ».

Matthieu fait face à ce que la recherche en comportement organisationnel nomme des sentiments d’injustice organisationnels (Cropanzano et Ambrose, 2015)*. L’ensemble des études a montré que le juste et l’injuste se jouent dans l’esprit et le cœur des personnes au travail selon trois dimensions principales. D’abord les personnes réagissent à la manière dont elles sont traitées dans l’interaction humaine. Leur montre-t-on du respect ? Le ou la manager a-t-il ou a-t-elle de l’empathie, en particulier lors de l’annonce de mauvaises nouvelles ? Communique-t-on aux salariés les informations dont ils ont besoin et prend-t-on le temps d’expliquer et de justifier les décisions prises ? Ces éléments sont ressentis comme de véritables sentiments de justice interactionnelle. C’est ce type de réaction qu’a Caroline.

Ensuite, lorsqu’une décision est annoncée, les salariés jugent si la manière dont la décision a été prise est juste. Est-ce qu’une procédure a été suivie qui est la même pour toutes les personnes concernées ? Est-ce qu’il y a une possibilité de faire appel ? Et surtout, est-ce qu’on leur a permis de s’exprimer ? Les personnes s’attendent en effet à ce qu’on leur demande leur avis avant de prendre une décision qui les touche même si la décision finale n’ira pas dans leur sens. Il s’agit ici de sentiments de justice procédurale. Les salariés à qui on impose un nouveau planning des pauses ressentent ce type de sentiment d’injustice.

Enfin, et c’est la forme d’injustice généralement la mieux repérée, les salariés jugent si leurs rémunérations symboliques et concrètes (augmentations, primes, signes de reconnaissance, moyens de réaliser leur mission…) sont cohérentes avec ce qu’ils donnent à l’entreprise (leurs qualifications, leur intelligence, leurs talents, leur investissement, leur temps …). Ces réactions sont appelées sentiments de justice distributive. C’est ce type de sentiment que ressent Hervé.

Une fois qu’ils ont repéré ces trois types de sentiments de justice et d’injustice, les managers peuvent agir. Une heuristique en deux étapes peut alors être suivie. D’abord les managers doivent chercher si l’injustice peut être corrigée au niveau où elle s’est déclarée. Un sentiment d’injustice distributive lié au salaire par exemple peut parfois être traité en décidant d’une augmentation. Mais la recherche a aussi montré l’existence d’une interaction entre les différents sentiments de justice, ce qui veut dire concrètement que l’on peut traiter un sentiment d’injustice d’un certain type en augmentant le sentiment de justice d’un autre type. En particulier, les sentiments d’injustice distributive peuvent souvent être corrigés au niveau procédural ou interactionnel.

Caroline s’est sentie maltraitée en termes d’interaction. Matthieu peut facilement régler le problème à ce niveau de l’interaction : « Caroline, je n’ai pas beaucoup de temps pour les réunions en face à face, je les organise en général lors d’un dîner le soir. C’est ainsi que je procède avec toute l’équipe. Tu es la première femme à travailler dans mon équipe. Si cela ne te dérange pas, je te propose de fonctionner avec toi comme avec les autres. Mon invitation n’a rien de personnel et je veux qu’il n’y ait aucune ambiguïté ». En donnant de l’information et en montrant son empathie, Matthieu corrige la situation.

De même les salariés qui ont déposé un préavis de grève l’ont fait parce qu’ils n’ont pas eu voix au chapitre. Matthieu peut régler la difficulté en leur demandant leur avis : « pour développer notre chiffre d’affaire, nous avons besoin d’ouvrir les magasins à l’heure du déjeuner. Une enquête vient de nous montrer que c’est une attente importante de la clientèle. Nous avons donc décidé de procéder à ce changement. Il y a plusieurs manières de faire les choses pour mettre en œuvre cette décision. J’aimerais avoir vos idées à ce sujet. Nous allons organiser des groupes de consultation et je prendrai la décision la plus satisfaisante pour vous permettant d’ouvrir les magasins dans les meilleures conditions ». Les personnes ressentiront un sentiment de justice procédurale et accepteront mieux la décision finale parce qu’ils auront eu une influence sur elle.

En revanche, pour ce qui concerne Hervé, Matthieu ne peut pas augmenter son salaire. Le nouveau venu a un salaire supérieur de 10% à celui d’Hervé parce que cette année les salaires sur le marché pour ce type de poste ont connu une forte hausse. L’entreprise ne peut pas immédiatement organiser un rattrapage pour tous les salariés recrutés au même poste dans le passé. Une mise en cohérence des rémunérations pourra être faite seulement sur une période de plusieurs années. La correction de l’injustice distributive ressentie par Hervé ne peut ainsi pas se faire au niveau distributif. En revanche, Matthieu peut expliquer la procédure suivie pour décider des salaires et montrer qu’elle est stable, constante et sans biais. Il peut en rappeler les critères dont celui de l’alignement sur les salaires du marché pour les nouveaux recrutés. Il corrigera un sentiment d’injustice distributive en augmentant le sentiment de justice procédurale. Enfin Matthieu peut prendre le temps de recevoir Hervé, lui montrer son empathie, faire preuve de soutien émotionnel et lui exprimer ses regrets. Il peut aussi lui rappeler combien il apprécie sa contribution. Ces éléments, lorsqu’ils sont sincères, sont de nature à favoriser les sentiments de justice interactionnels et à compenser le sentiment d’injustice distributif ressenti par Hervé.

Des managers qui apprennent à repérer les types d’injustice ressentis par leurs collaborateurs puis appliquent cette heuristique en deux temps sont à même de corriger les sentiments d’injustice efficacement. Ils créent ainsi des environnements de travail favorables au bien-être et à l’engagement. La justice ne se joue pas seulement dans ce que l’on reçoit, mais aussi dans la manière dont les décisions sont prises et communiquées.


* Cropanzano R., S. & Ambrose M. L. (2015). The Oxford Handbook of Justice in the Workplace. New York : Oxford University Press.

Thierry Nadisic, emlyon business school

Docteur en comportement organisationnel, je suis également agrégé en économie et gestion. Manager expérimenté, je suis coach certifié et formateur en leadership et management des équipes, conduite du changement et engagement des salariés. Mes recherches ont pour thèmes principaux le sentiment du juste, les émotions et le bien-être au travail. Je suis depuis 2015 le conseiller scientifique du magazine « Psychologie Positive ». J’écris régulièrement des chroniques sur le management contemporain.

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Pour approfondir…

  • Nadisic T. (2018). Le management juste : Agir pour favoriser les sentiments de justice au travail. Grenoble: UGA Editions, 94 p. ISBN 978-2-70614-228-4.T. Nadisic, Le management juste
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  • Fortin M., Nadisic T., Bell C. M., et. al. (2016). Beyond the Particular and Universal: Dependence, Independence, and Interdependence of Context, Justice, and Ethics. Journal of Business Ethics, 137 (4): 639-647. DOI 10.1007/s10551-015-2823-x.
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  • Nadisic T. (2016). Managers : comment être juste peut favoriser l’engagement. Knowledge@emlyon, 31 mars 2016.
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