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  • Philippe Silberzahn, Le manager créosote

Le manager performant mais toxique ou la théorie du créosote selon Philippe Silberzahn

Expert en stratégie, Philippe Silberzahn étudie notamment les facteurs de déclin des entreprises en rupture d’innovation. Dans ce billet d’inspiration botanique et non dénué d’humour, il expose la théorie du manager créosote, ce manager particulièrement apprécié des organisations et pourtant destructeur d’innovation…

guillemet

Intéressons-nous à un buisson peu connu, le buisson créosote, de son nom scientifique Larrea tridentata. En fait vous le connaissez, c’est ce buisson qui, sec, est ballotté par le vent et que l’on voit tourner sur lui-même dans les westerns. Ce buisson a une particularité: il contient de la créosote, d’où son nom, qui est une substance toxique. Et l’évolution lui a en cela rendu un fier service: comme il ne pousse que dans le désert, ce poison tue toute forme végétale autour de lui. Dans un contexte où l’eau et les nutriments sont rares, cette faculté de tuer toute concurrence est un atout précieux pour sa survie.

Une plante qui vit dans le désert et qui, pour s’épanouir, tue toute forme de vie autour d’elle, voilà la métaphore parfaite pour un certain type de manager que les entreprises adorent… à leurs dépens, le manager créosote.

Comme le buisson, le manager créosote fleurit dans le désert, c’est à dire qu’on le retrouve dans les entreprises qui ont déjà passé le point de rupture de leur capacité créative et sont entrées en phase de déclin. Mais ce déclin ne se voit pas encore dans les chiffres et elles essaient d’améliorer leur performance par une fuite en avant.

Le manager créosote supprime les dissensions et les parlotes inutiles, focalisant tout le monde sur la performance opérationnelle. Le manager créosote n’a aucune patience pour les nuances et les hésitations. Il exige une exécution sans faille, clé de la performance d’une organisation qui a cessé d’être créative. Le manager créosote sait que les ressources sont rares, et veille à ne pas les gaspiller. Il déteste les coûts. Idéalement, il préfère la mort, car elle ne coûte rien. C’est pour cela qu’il aime le désert: peu de ressources, peu de gaspillage, et ceux qui gaspillent meurent rapidement. Les projets inutiles ou pas rentables sont ainsi éliminés. Le manager créosote aime les KPI: « tout ce qui ne se mesure pas ne se gère pas, » répète-t-il tout le temps, excipant de ces fausses évidences dont les créosotes ont le secret.

Mais surtout le manager créosote est un poison. C’est Jack Welch, PDG de General Electric, qui parlait du dilemme qu’il rencontrait à propos de tels managers (il n’utilisait pas l’expression): il expliquait qu’il y avait deux dimensions qu’il prenait en compte dans l’évaluation des managers, leur performance et leur adéquation à la culture de l’organisation. Evidemment le cas idéal est un manager performant qui correspond à la culture. L’autre cas facile est celui qui n’est ni performant, ni en phase avec la culture. Celui qui est en phase mais pas performant peut être formé et encouragé.

Celui qui, en revanche, est performant mais pas en phase, pose un vrai dilemme. Que faire en effet lorsque cette performance se fait au prix du reste de l’organisation? Welch expliquait qu’il agonisait littéralement à propos de ce cas, un manager performant c’est tellement utile! Mais au final, il préférait que le manager en question parte, et on comprend pourquoi. Peut-être utile à très court terme, ce manager détruit la culture de l’organisation et au final l’organisation elle-même. Il crée le désert autour de lui et les quelques résultats qu’il peut mettre en avant se paient au prix fort au bout d’un certain temps: les créatifs, les fortes têtes et les originaux s’en vont (ou sont poussés vers la sortie), ne restent plus que les bons élèves obéissants, les médiocres carriéristes et les sans grades terrorisés. Plus personne n’ose contester une décision, plus personne n’ose crier que le Roi est nu. Pire encore, l’information nuancée ne remonte plus aux niveaux supérieurs, ne reste que la présentation lisse de quelques indicateurs chiffrés dont on sait à quel point ils représentent rarement la réalité opérationnelle, et à quel point ils rendent le mensonge facile. Une culture du silence s’installe dans laquelle le critère de réussite est l’obéissance.

Lorsque l’entreprise est sur les rails de son activité dominante et qu’elle n’est pas menacée par une rupture, le manager créosote peut faire illusion. Il contribue directement à la réussite de l’organisation et à sa performance. Il est loué pour cela, et les critiques sont réduits au silence. Mais ce faisant, il coupe toutes les options de redirection pour le cas où l’environnement changerait. Il sème les graines de la faillite future. Mais ça ne se voit pas dans l’immédiat. Il est l’une des causes principales de la disparition de la capacité créative. La cassure se produit, mais ses effets ne sont pas encore visibles. Quand ils le seront, il sera trop tard. D’ailleurs, le manager créosote sera parti depuis longtemps, fêté comme un héros en raison de ses performances. Car bien-sûr le manager créosote est aussi un mercenaire. Produire des résultats vite, cacher les problèmes sous le tapis, et partir avant que la grenade n’explose. Il reviendra aux sans grades restés dans l’organisation de récupérer le bébé pour réparer les dégâts, si c’est encore possible.

Vous en avez sûrement rencontré, des managers créosotes, ils sont partout. Ils peuplent les entreprises que je rencontre et qui ont tant de mal à innover. La foi en leur pouvoir repose sur une conception fausse de ce qui fait la performance d’une organisation: une conception selon laquelle la performance est individuelle, alors qu’elle est avant tout collective, une conception qui s’appuie sur des « talents » devenus l’obsession des départements RH alors qu’un talent est toujours contextuel. L’arrivée des créosotes marque plus le déclin intellectuel de l’équipe dirigeante qu’une volonté stratégique, ils sont une caricature du management. Le véritable acte de leadership est d’en débarrasser l’organisation, avant qu’il ne soit trop tard.guillemet

Philippe Silberzahn, emlyon business school

Je suis professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à emlyon business school et chercheur associé à l’École Polytechnique, où j’ai reçu mon doctorat. Mes travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité à la fois sous l’angle entrepreneurial et managérial. J’interviens régulièrement sur ces questions auprès des entreprises via des conférences, des séminaires ou des missions de conseil. J’ai plus de vingt ans d’expérience en industrie comme entrepreneur et dirigeant d’entreprise. Je suis le créateur du premier MOOC français d’initiation à l’entrepreneuriat, consacré à l’effectuation. Ouvert en novembre 2013, il a déjà rassemblé plus de 9.000 participants. Je suis aussi l’initiateur du MOOC IDEA d’introduction au design thinking. Passionné par l’entrepreneuriat, je suis membre du comité éditorial de la Revue Entreprendre et Innover.

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