Justice, exemplarité, autant de thèmes qui irriguent la recherche et la pratique managériale depuis des décennies mais, qui, paradoxalement, restent difficiles à mettre en œuvre dans l’entreprise. L’actualité de ces dernières semaines a été malheureusement riche en cas de non-exemplarité. La démission exigée d’Agnès Saal à la tête de l’INA (et son retour mouvementé au ministère de la culture) rappelle par exemple à quel point, en situation de crise économique, le manque d’exemplarité des dirigeants et des managers est devenu inacceptable pour le corps social dans son ensemble. Mais que signifie être exemplaire, et pourquoi est-ce si important aujourd’hui ?

Exemplarité, de quoi parle-t-on ?

Au niveau philosophique, l’exemplarité comporte l’idée de modèle souvent associé à une exigence éthique. Pour Giordano (1998) par exemple, elle peut se définir  comme l’« ensemble de vertus destinées à être admirées et si possible imitées ». Dans ce cas-là, l’exemplarité renvoie au bon, aux pures qualités individuelles. Au niveau managérial, nous définissons l’exemplarité de manière plus circonstanciée comme la capacité d’une figure d’autorité (manager, dirigeant, politique) à mettre en œuvre à son niveau les comportements qu’il/elle déclare attendre du reste de ses salariés ou de ses citoyens. L’exemplarité c’est pouvoir montrer à travers ses propres comportements les attendus et le chemin à suivre à l’ensemble du corps social. En période de restrictions budgétaires par exemple, lorsqu’il est attendu de l’ensemble des salariés des efforts d’économie, les comportements des managers et des dirigeants à ce sujet sont scrutés et doivent être irréprochables sous peine de créer insatisfaction et rejet. Contrairement à sa définition philosophique générale, l’exemplarité managériale ne fait donc pas référence à des dimensions de la personnalité telles que le charisme ou la bonté, mais bien à la capacité du dirigeant, du manager ou du politique d’offrir des références comportementales cohérentes avec le discours aux collaborateurs/citoyens qui se questionnent sur les comportements à adopter. Pour autant, aucun manager ou dirigeant ne peut être exemplaire sur tout et en toute circonstance. Il doit donc choisir stratégiquement les comportements qu’il cherche à promouvoir autour de lui et les exemplifier impérativement.

Pourquoi un tel besoin d’exemplarité aujourd’hui ?

Malgré la simplicité du concept d’exemplarité managériale et sa dimension « de bon sens » évidente, force est de constater que certains managers ou dirigeants en oublient parfois l’importance. Il est vrai que la tradition élitiste française a souvent conduit la société à accepter que ses élites puissent bénéficier de conditions d’exercice de leur fonction différentes de celles des salariés « communs ». Pendant longtemps, même si l’exemplarité a toujours été une caractéristique des plus grands dirigeants et managers, elle n’était pas une nécessité absolue pour garantir la coopération des salariés. Les salariés constataient les écarts, pouvaient les critiquer mais cela n’entravait pas pour autant leur intention de réaliser leur travail correctement. Mais aujourd’hui, à l’heure où les changements se succèdent à un rythme effréné et où les ressources redistribuées vers les salariés fondent comme neige au soleil, la volonté de coopérer dans un contexte de manque d’exemplarité se fait rare. Or, dans les situations de changement quasi continu que les entreprises connaissent aujourd’hui (fusions-acquisitions, réorganisations internes, révolution digitale et refonte associée des métiers), la coopération active des collaborateurs est vitale pour le succès des programmes de changement. Une simple résistance passive des collaborateurs peut en effet mener à l’échec ; on parle alors de problèmes liés au « facteur humain » pour expliquer les échecs des programmes de changement. Or nos recherches récentes[1] montrent à quel point les collaborateurs ont besoin d’exemplarité managériale (de leurs managers directs mais également de leurs dirigeants) pour pouvoir coopérer activement en situation de changement.

Du monde militaire au monde civil : une même attente d’exemplarité.

Cette nécessité d’exemplarité comme préalable à une coopération active et un engagement fort, nous avons également pu la constater dans d’autres contextes. Nous menons notamment des travaux sur les apprentissages croisés entre mondes civil et militaire en termes de leadership et de performance collective[2].  Au cours de ces recherches, l’impératif d’exemplarité –ou les méfaits de la contre-exemplarité- sur l’engagement et la coopération des militaires a été mis en exergue. Les mondes civils et militaires partagent aujourd’hui des caractéristiques bien particulières : des demandes d’engagement et d’adaptation très fortes combinées à des ressources humaines et financières en diminution qui placent les hommes et leur volonté de coopérer au cœur de la réussite, voire de la survie, de ces organisations. Plus que jamais, au moment de coopérer, les membres de ces organisations observent les comportements de leur hiérarchie et de leurs grands dirigeants pour déterminer s’ils répondront aux demandes d’adaptation de l’organisation ou si, au contraire, ils ne feront que le strict minimum.

[1] Voir notamment Melkonian, T., Monin P., et Noorderhaven, N. 2011. Distributive Justice, Procedural Justice, Exemplarity, and Employees’ Willingness to Cooperate in M&A Integration Processes: An Analysis of the Air France-KLM Merger. Human Resource Management, 50(6), 809-837.

[2] Voir notamment Melkonian T., & Picq, T. (2014). De la gestion de crise ponctuelle à l’action continue en contexte extrême : Détour par le cas des Forces Spéciales de l’Armée Française. In Denis J-P., Hafsi T., Martinet, A-C. and Tannery F. M. (Eds) Encyclopédie de la stratégie, Editions Vuibert.

Tessa Melkonian, emlyon business school

En tant que professeur en management et comportement organisationnel, mes recherches portent essentiellement sur l’influence des perceptions de justice et d’exemplarité sur la coopération des salariés en situation de changement fort, ainsi que sur la performance collective en situations extrêmes. Mes travaux sur les réactions des salariés lors de fusions/acquisitions ont été récompensés par le prix académique Syntec 2013 de la recherche en management. J’interviens régulièrement auprès d’entreprises sur la question de la relation managériale et de la dimension humaine de la gestion du changement.

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Pour approfondir…

Cet article a également été publié dans la revue Harvard Business Review France en octobre 2015 :

Sur le même thème :

  • Melkonian, T., Monin, P., Noorderhaven, N. 2011. Distributive justice, procedural justice, exemplarity, and employee’s willingness to cooperate in M&A integration processes : An analysis of the Air France-KLM Merger. Human Resource Management, 50 (6): 809-837.
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  • Melkonian, T., Picq, T. 2014. De la gestion de crise ponctuelle à l’action continue en contexte extrême : Détour par le cas des Forces Spéciales de l’Armée Française. In Tannery, F., et.al., Encyclopédie de la Stratégie. Paris : Vuibert, 1200 p.
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