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  • Pierre-Yves Gomez, Innovation managériale

L’innovation managériale, ou comment l’entreprise s’adapte à la société

Ce texte est issu des travaux de réflexion du séminaire, Innovation managériale, (2014 – 2016), du Collège des Bernardins, qui a tenu son colloque conclusif le vendredi 4 novembre 2016. Ce séminaire, co-dirigé par Charles-Henri Besseyre des Horts, Maurice Thévenet, et Michel de Virville, se proposait de réfléchir aux transformations actuelles du management, en s’intéressant à la place de l’humain, dans la connexité, dans la diversité des hiérarchies et la mondialisation.

Innover est désormais un poncif de l’action managériale. Il s’agit d’innover en toutes choses, aussi bien dans l’offre de produits, dans les relations avec les clients, dans la communication que dans le management lui-même : l’innovation managériale est ainsi comme une innovation au carré, une innovation favorisant les capacités d’innovation de l’entreprise.

Une inquiétude face au changement permanent

On peut sourire bien sûr de cette frénésie novatrice et soupçonner que ses excès manifestent une secrète inquiétude quant au futur. Le changement permanent présenté comme une ardente obligation voire une aventure stimulante est une manière de conjurer la perte du sens et le manque de perspectives claires susceptibles de convaincre des employés fatigués.

Mais l’ironie n’épuise pas le sujet. L’innovation est constitutive de la dynamique de l’économie libérale qui se nourrit de la concurrence. Par construction, tout avantage concurrentiel est appelé à être perdu et toute-puissance de marché à être dissipée par de nouveaux compétiteurs. Innover est une manière de réaliser cette menace ou de lui résister.

L’extraordinaire développement technologique des deux derniers siècles est moins le fait de l’éveil soudain du génie des hommes, que des conditions économiques qui font de l’invention et la créativité les conditions de survie des organisations productives.

Avantage concurrentiel et innovation

Or l’avantage concurrentiel ne se résume pas à l’offre d’un produit différent de ses concurrents. Il s’acquiert principalement dans la manière singulière de le produire et donc de travailler. C’est pourquoi une organisation du travail plus efficace que celle de la concurrence est un atout stratégique décisif.

D’où la récurrence des innovations managériales que l’on observe dans l’Histoire, depuis l’organisation scientifique du début du XXe siècle jusqu’à l’entreprise « libérée » du XXIème. Deux déterminants principaux activent cette dynamique de l’innovation.

L’un, le plus évident, est endogène. Dans la compétition qui les anime, les entreprises modifient la manière de travailler en puisant dans les nouvelles technologies. Dès lors, elles obligent leurs rivaux à s’adapter.

Innovation endogène

Ainsi, en est-il, aujourd’hui lorsque des plateformes utilisent les technologies digitales pour créer de nouveaux services, comme la société Airbnb qui réinvente ainsi l’industrie hôtelière. En réaction, les acteurs traditionnels du secteur doivent modifier leur propre gestion du travail, pour la rendre plus fluide ou plus adaptée aux nouvelles attentes du client créées par la concurrence.

L’innovation managériale est donc une stratégie de rupture ou une réaction de survie qui a pour cible l’usage renouvelé du travail humain.

Cette innovation peut s’exacerber et devenir mimétique comme Richard D’Aveni l’avait théorisé dès 1995 sous le terme d’hypercompétition : l’entreprise qui a la capacité de changer la gestion du travail avant ses propres concurrents détient un avantage concurrentiel décisif sur elles. D’où une course de vitesse pour transformer les organisations, les rendre plus « agiles » et innovantes, emballement spéculatif auto-entretenu dont il n’a jamais été établi s’il participe finalement à la création de richesses.

Innovation exogène

Le deuxième déterminant principal de l’innovation managériale est exogène, c’est-à-dire qu’il échappe à la rivalité économique entre les entreprises mais il s’enracine dans les transformations de la société tout entière. Les représentations du travail dans les organisations –et donc leur efficacité- sont tributaires d’une « culture du travail » liée aux mentalités et de leur évolution.

Ainsi l’idée que l’on se faisait de l’activité professionnelle en 1900 n’est pas celle que l’on partage en 2016. La société offre ou non d’autres lieux d’épanouissement ou de reconnaissance, d’autres rythmes de vie et d’autres formes de relations sociales par rapport auxquels le travail professionnel est relativisé. Selon le coût et la disponibilité d’accès aux technologies, il est plus ou moins facile de produire en dehors des entreprises et donc de concurrencer celles-ci dans l’espace non marchand. Tel est le cas aujourd’hui sur Internet, avec le digital et la robotique domestique.

L’intérêt pour le travail en organisation, les attentes qu’on y met, la place qu’il tient dans la vie et dans la valorisation des personnes, s’évalue dans ce contexte économique et culturel général. Le management du travail dans l’entreprise doit s’ajuster aux contraintes sociétales s’il veut attirer des talents ou éviter le désengagement des salariés.

Ainsi la fluidité du travail personnel sur l’Internet, les possibilités de trouver une reconnaissance des compétences dans des communautés virtuelles, des associations ou dans le cadre d’activités personnelles librement choisies obligent à redéfinir par comparaison, la condition du travailleur dans l’entreprise.

Plus qu’une affaire de « nouvelles générations », il s’agit plus profondément d’une transformation de la culture du travail qui touche toutes les populations et à laquelle les organisations doivent s’adapter.

Impermanence et imbrication des organisations

Au-delà d’une rhétorique parfois superficielle, l’innovation managériale met au jour deux ressorts de notre société moderne : d’une part, l’impermanence des organisations productives mises en rivalités, et donc la transformation continue du rapport de l’homme au travail dans les entreprises ; d’autre part, l’imbrication de ces organisations dans la société et leur dépendance aux représentations des activités humaines qui y ont cours.

Une double contrainte qui constitue un système d’innovation, auquel les entreprises sont soumises et qu’elles alimentent en même temps.


Cet article a précédemment été publié sur le site de The Conversation France le 23 novembre 2016.

Pierre-Yves Gomez, emlyon business school

Enseignant mais aussi chercheur, je travaille sur les questions de croyances en économie, sur la théorie des conventions, sur le modèle de René Girard. J’analyse la place et la responsabilité de l’entreprise dans la société. Je décortique les hypothèses anthropologiques sous-jacentes aux principes du management. Depuis le début des années 2010, j’étudie ce que signifie le travail vivant, comme ancrage de la « vraie vie » des « vrais gens » dans les entreprises, et plus largement dans la cité. Sujet qui unifie, finalement, ce que j’essaie de déchiffrer depuis toutes ces années : c’est dans l’expérience matérielle du travail, propre à chaque personne et en même temps commune à toutes, que se fonde une société, un destin commun dont l’entreprise est porteuse, souvent inconsciente, mais toujours efficiente.
Je suis également le fondateur et directeur de l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises (IFGE).

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