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  • Tessa Melkonian, Syndrome de Stockholm

Quand le syndrome de Stockholm s’insinue dans le monde du travail

Suicide, mort subite – sous la forme du Karoshi -, harcèlement, ces mots/maux ont envahi le quotidien du manager. Le mot psychopathe en fait partie. Jusqu’alors réservés à la sphère de la psychologie, voire de la psychopathologie, ils ont fait irruption dans le monde de l’entreprise. Preuve en est l’accumulation récente des données scientifiques en la matière.

Plus de psychopathes chez les dirigeants?

Selon une étude récente menée par Nathan Brookes et ses collègues , entre 3 et 21% des dirigeants présenteraient des niveaux élevés de psychopathie. Pour le chercheur Robert Hare , si on recense à peu près 1% de profils psychopathes dans la population, le taux serait de 4% chez les PDG. Même constat alarmant du côté du psychologue Kevin Dutton. Sur son échelle de mesure du degré de psychopathie selon les métiers, le PDG prend la première place. En parallèle de ces chiffres alarmants, l’accumulation d’articles et de livres sur le sujet du patron toxique elle aussi interroge. Phénomène de mode ou pas, comment les collaborateurs font-ils face à cette forme de violence dans un contexte où les opportunités professionnelles se raréfient? Et si le syndrome de Stockholm, lui aussi autrefois réservé aux situations extrêmes et à la sphère de la psychopathologie, émergeait comme réponse adaptative au contexte organisationnel actuel ?

Syndrome de Stockholm à l’origine

Conceptualisé dans les années 70 suite au braquage d’une banque avec prise d’otages à Stockholm, le syndrome ainsi nommé n’a cessé depuis de faire couler de l’encre. Il désigne un phénomène psychologique observé chez des personnes qui ont été retenues en otage un certain temps auprès de leurs ravisseurs et qui ont développé de l’empathie à leur égard. Dans le cas originel du braquage de Stockholm, les quatre otages avaient passé six jours avec leurs ravisseurs avant d’être libérés. Contre toute attente, les otages s’interposeront entre la police et les ravisseurs et prendront leur défense. Certains en tomberont même amoureux.

Les ressorts du syndrome

Intrigués par la capacité des individus soumis à des conditions de violences extrêmes à s’identifier ainsi à leur persécuteur, les psychologues ont cherché à identifier les raisons de cette stratégie d’adaptation plus que troublante. Lorsqu’un individu se trouve confronté à une situation de violence extrême dont il ne voit pas l’issue, il chercherait à se protéger de la profonde angoisse qu’il ressent en adoptant le point de vue de l’agresseur. En d’autres termes, il préfère renoncer à son identité et à la réalité de son vécu, se soumettant à l’autorité de l’agresseur pour « supporter » la situation. Le syndrome de Stockholm combine trois caractéristiques. L’otage développe un sentiment de confiance voire de sympathie pour son agresseur, une hostilité vis-à-vis des forces de l’ordre et on note en parallèle la progression d’un sentiment positif du ravisseur pour son otage. L’émergence de ce symptôme dépend de certaines conditions. Les psychologues insistent notamment sur le fait qu’il se produit quand le ravisseur affiche une rhétorique idéologique forte justifiant son acte.

Le syndrome de Stockholm au travail, stratégie de défense face au harcèlement ?

Jusqu’à récemment, un individu soumis à des conditions de travail extrêmes générées par un ou une N+1 « psychopathe » avait une relative latitude d’action. Il pouvait évoluer en interne ou quitter l’entreprise et retrouver un job équivalent avec une relative facilité, surtout s’il était un cadre expérimenté. La donne économique et sociale actuelle a largement mis à mal cette solution adaptative. Que l’on soit manager ou cadre supérieur, il est devenu beaucoup plus difficile de retrouver un poste équivalent rapidement, surtout après 45 ans. En conséquence, la stratégie qui consistait à fuir le patron toxique ne fonctionne plus. L’individu se retrouve coincé dans la situation toxique. Dans ces conditions, l’identification à la personne toxique, c’est-à-dire le fait de lui donner raison, de l’admirer et, dans certains cas extrêmes, de s’en énamourer permet à l’individu de mieux supporter la situation. Il y a donc passage d’une stratégie comportementale (la sortie de la situation) à une stratégie cognitive (le persécuteur est « repensé » autrement). De prime abord, cette réponse adaptative peut sembler excellente du type « Je garde mon job et mes revenus ». Mais, à l’analyse, elle peut se révéler coûteuse à plusieurs égards :

  • Au plan énergétique : l’individu dépense énormément d’énergie pour maintenir sa fausse représentation du persécuteur et de la situation qu’il vit. Il s’épuise rapidement.
  • Au plan familial et social : l’entourage perçoit bien l’aspect anormal de l’analyse que fait l’individu de sa situation. La tendance à protéger le persécuteur coûte que coûte et à diminuer la violence de son comportement rend l’entourage impuissant à aider l’individu à sortir « à temps » de ce piège.

4 conseils pour en sortir

Si elle permet de tenir le coup à court-terme, une réaction du type syndrome de Stockholm doit rapidement être dépassée. L’idée est de préserver son capital énergétique en évitant un burn-out et de chercher activement une alternative professionnelle. Voici quelques pistes d’actions pour sortir le plus rapidement possible de cette stratégie nocive à terme :

  1. se reconnecter avec d’autres personnes – au sein de son organisation mais aussi à l’extérieur- pour bénéficier d’un feedback réaliste sur la situation et déclencher une analyse stratégique des options possibles.
  2. prendre de la distance avec le persécuteur en s’éloignant physiquement si possible (par exemple télétravail) pour pouvoir s’éloigner peu à peu psychologiquement (avec l’aide de son entourage notamment).
  3. avoir une activité physique régulière combinant mouvement et respiration afin de permettre au corps de récupérer en énergie pour un examen plus objectif de la situation.
  4. ne pas se juger et accepter la « stockholmisation » comme un processus de défense lorsque la violence de la situation se combine avec une absence d’issues à court-terme.

Cet article a été précédemment publié dans la revue Harvard Business Review France le 7 novembre 2016.

Tessa Melkonian, emlyon business school

En tant que professeur en management et comportement organisationnel, mes recherches portent essentiellement sur l’influence des perceptions de justice et d’exemplarité sur la coopération des salariés en situation de changement fort, ainsi que sur la performance collective en situations extrêmes. Mes travaux sur les réactions des salariés lors de fusions/acquisitions ont été récompensés par le prix académique Syntec 2013 de la recherche en management. J’interviens régulièrement auprès d’entreprises sur la question de la relation managériale et de la dimension humaine de la gestion du changement.

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