Rapport Combrexelle : manager autrement pour mieux négocier collectivement ?

Le rapport Combrexelle qualifié de « révolution culturelle » par la presse, se voit aussi reprocher de livrer le salarié en pâture à un rapport de force toujours plus en faveur des dirigeants. Sur la base d’un diagnostic exhaustif de la négociation collective en France, le rapport propose des recommandations visant à faire du dialogue social un vecteur de performance économique pour les entreprises.

Si une telle démarche mérite d’être saluée, je souhaite apporter un éclairage sur le point précis du lien entre la négociation collective et l’activité économique de l’entreprise. De manière percutante, le rapport constate la déconnexion entre la négociation collective et la finalité de l’entreprise : « La tendance actuelle, certes brossée à grands traits car ce n’est pas toujours le cas, est que la négociation collective ne participe pas directement à la création de valeur de l’entreprise, ni même à la valorisation du travail, du savoir-faire et de l’intelligence de la communauté de travail. »

Les propositions du rapport insistent sur la pédagogie de la négociation collective en incitant notamment les Grandes Ecoles à dispenser des « formations de qualité au dialogue social». Mais ne risque-t-on pas de renforcer cette déconnexion si on se limite à une formation au dialogue social entendu comme une technique de régulation du rapport entre l’employeur et ses employés ?

S’inspirer des modes de management fondés sur la participation des salariés

Déplacer le regard depuis la négociation collective vers le management permet de mettre en lumière l’articulation entre la création de valeur de l’entreprise et les rapports humains au travail. Dans les entreprises traditionnelles, la négociation collective s’opère entre des représentants des salariés, les délégués syndicaux nommés par les centrales syndicales, et la direction ou ses représentants, souvent le directeur des ressources humaines ou le directeur des relations sociales. Le rapport souligne, à juste titre, l’éloignement de tels acteurs des réalités du terrain vécues par les salariés.

De nombreuses entreprises ont choisi des modes de management tournés vers la participation des travailleurs. Historiquement, la coopérative est apparue comme une forme d’organisation permettant de réconcilier le capital et le travail en instituant le principe du salarié-actionnaire. Plus récemment, le management participatif s’est posé comme une réponse aux effets contreproductifs du taylorisme. Mobiliser les salariés au travers de la participation permet aux entreprises de garantir une performance économique en s’assurant de leur adhésion aux principes de l’organisation du travail. La mise en place d’ateliers pour faire travailler les salariés sur les réorganisations est devenue monnaie courante dans la plupart des grandes entreprises en France. Ce type de management appuie sa légitimité sur la consultation des salariés, avec des performances économiques au rendez-vous. La  négociation collective nécessite d’aller plus loin en prenant à bras le corps les tensions inhérentes au rapport de travail et d’emploi dans les entreprises comme le partage de la valeur créée et les besoins de flexibilité des salariés et des entreprises.

Passer de la participation à la négociation

Remettre à la négociation collective dans l’entreprise, les règles sur le temps de travail, les salaires minimum et les conditions de travail nécessite plus que des experts en relations sociales à la Direction des Ressources Humaines et des représentants des salariés bien formés et légitimes. Tout commence dans le rapport au travail et son management dans l’organisation. Les expériences managériales des coopératives montrent qu’une vraie négociation sur les salaires et le partage de la valeur est possible, y compris avec l’existence de rôles hiérarchiques. Le directeur d’une entreprise alternative me confiait récemment qu’ils étaient passés d’un égalitarisme pur dans les salaires à un principe d’équité prenant en compte la situation et les besoins personnels de chaque salarié et ce, au risque d’être en contradiction avec les salaires minimum requis par la convention collective de la branche. Se mettre d’accord sur la création de valeur et son partage entre parties prenantes est possible à condition que cela soit constitutif du mode de fonctionnement de l’entreprise.

Les alternatives managériales nous apprennent beaucoup sur la place de la négociation dans les rapports de travail, au travers notamment de processus d’intrapreneuriat (1). Les phénomènes de résistance productive des managers (2) nous enseignent comment les individus négocient les tensions actuelles autour du management.  Les contextes de crise sont également propices à une remise en cause du management traditionnel au travers du cas des entreprises récupérées où les salariés reprennent l’exploitation de l’entreprise après le départ des dirigeants. L’entrepreneuriat en contexte de crise économique permet d’aboutir à de nouvelles formes d’organisation fondées sur d’autres modes d’action collective que l’entreprise traditionnelle (3).

Comprendre les tensions inhérentes aux rapports de travail dans les organisations dites alternatives me paraît un bon point de départ pour forger le dialogue social de demain entendu comme technique de management, voire de gouvernement de l’entreprise.

(1) Voir l’article : Courpasson, D., Dany, F. and Martí, I. (2014), Organizational Entrepreneurship as Active Resistance: A Struggle Against Outsourcing. Entrepreneurship Theory and Practice. doi: 10.1111/etap.12109
(2) Voir l’article : Courpasson, D., Dany, F. and Clegg, S. (2012), Resisters at Work: Generating Productive Resistance in the Workplace. Organization Science 23(3), 801-819. doi:org/10.1287/orsc.1110.0657
(3) Voir l’article : Martí, I., Fernandez, P. (2015), Entrepreneurship, Togetherness, and Emotions: A Look at (Postcrisis?) Spain. Journal of Management Inquiry 24(4), 424-428. doi: 10.1177/1056492615579786

Professeur en gestion stratégique des ressources humaines, je focalise mes travaux de recherche sur la transformation de l’emploi et du travail : la transformation du management lié aux équipes composites, les parcours professionnels et carrières « flexibles », le rôle de l’entreprise dans la sécurisation des parcours professionnels, la diversité et les inégalités dans l’entreprise. Au sein du centre de recherche OCE (Organisation, carrières et nouvelles élites), je m’intéresse à la collaboration entre des salariés et des travailleurs extérieurs (intérimaires, stagiaires et prestataires) sur le lieu de travail de l’entreprise. Mes projets portent sur la possibilité de carrière pour des jeunes diplômés du secondaire au travers de relations d’emploi triangulaires (intérim et prestation de service) et sur les relations de travail dans les entreprises.

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Pour approfondir…

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Consulter les articles cités :

  • Courpasson, D., Dany, F. and Martí, I. (2014), Organizational Entrepreneurship as Active Resistance: A Struggle Against Outsourcing. Entrepreneurship Theory and Practice. doi: 10.1111/etap.12109
    Voir le résumé en ligne
  • Courpasson, D., Dany, F. and Clegg, S. (2012), Resisters at Work: Generating Productive Resistance in the Workplace. Organization Science 23(3), 801-819. doi:org/10.1287/orsc.1110.0657
    Voir le résumé en ligne
  • Martí, I., Fernandez, P. (2015), Entrepreneurship, Togetherness, and Emotions: A Look at (Postcrisis?) Spain. Journal of Management Inquiry 24(4), 424-428. doi: 10.1177/1056492615579786
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Déc 9th, 2015|

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