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Savoir mobiliser l’intelligence collective, talent différenciateur des organisations de demain

Dans un environnement que l’on qualifie de volatile, incertain, complexe et ambigu [1], les entreprises sont confrontées à la difficulté de se positionner sur des marchés où chaque décision stratégique est soumise aux aléas des environnements, dans des temps très courts, en réponse à des concurrents inconnus sur des marchés émergents. Cette incertitude se renforce par la toujours plus grande accessibilité aux informations et par l’évolution constante des nouvelles technologies.

Pour un changement de paradigme managérial

Il devient important de développer au sein des organisations de nouvelles capacités d’adaptation, de réaction, d’innovation, d’anticipation, de capitalisation, de partage,  de remise en cause, de curiosité, d’apprentissage… Cela signifie rendre les organisations plus agiles, plus résilientes et plus créatives ! Et suppose pour l’ensemble de l’encadrement – du CODIR aux managers terrain -, une profonde transformation des rôles et l’acquisition d’un nouveau type de compétences.

Ce changement de paradigme n’est pas en soi le premier. Ces quinze dernières années, progressivement, les compétences, hier hautement valorisées, d’un manager, bon gestionnaire et supra-organisateur au service de l’efficacité, ont laissé la place aux talents d’un leader, charismatique, visionnaire et motivateur au service de la transformation permanente de l’entreprise. L’entreprise a exigé une implication plus personnalisée de ses responsables, hors du champ des savoir-faire techniques et valorisé de nouvelles compétences de meneurs d’homme qui éclairent les transformations à venir et indiquent le chemin pour y arriver.

Aujourd’hui, l’enjeu est de  créer des organisations en connexion permanente avec leur écosystème, collectivement responsables de leurs orientations et actions, capables de réagir très vite de façon concertée et d’opérer des ruptures vitales pour le devenir collectif. Ceci à partir d’organisations pyramidales et matricielles, structurées autour de la prévision et du reporting, où se juxtaposent beaucoup d’intelligence et de compétences  individuelles, mais qui ne créent pas d’intelligence collective…

Faire émerger l’inimaginé

Une nouvelle forme de leadership  capable de mobiliser ce type de  collectifs engagés et collaboratifs émerge. Ses contours sont encore mal définis. Certains s’y penchent si on considère les travaux autour de l’holacratie [2], les entreprises libérées ou les nouveaux types d’organisation… [3]

Cela revient à créer des conditions favorables au « faire ensemble quelque chose de nouveau, qu’aucun ne pourrait générer seul », c’est dire à favoriser la synergie issue du maillage des complémentarités et engager un champ relationnel d’où puisse émerger « l’inimaginé » qui devienne réalité.

Première condition. Nul ne détient la vision ou le savoir. Chacun est détenteur d’informations capitales pour le collectif. « Celui qui fait, c’est aussi celui qui sait », ce principe, relié aux notions d’empowerment et de subsidiarité, suppose de savoir accorder une marge d’autonomie décisionnelle aux acteurs de l’action. Celui qui crée la valeur devient en capacité de choisir et de décider lui-même ce qui est bien ou non pour faire évoluer et progresser cette même valeur.

Seconde condition. « Passer du pouvoir sur au pouvoir pour ». Ce lâcher prise avec la tension du résultat pour au contraire investir les processus suppose de savoir recourir aux méthodes collaboratives et agiles (world café, forum ouvert, design thinking, …) favorisant la créativité, l’adaptabilité aux clients et aux fluctuations externes et internes. L’enjeu majeur du management consiste à créer un environnement propice à l’échange, la mutualisation, la créativité et l’épanouissement personnel. Un encadrement au service des équipes et non l’inverse !

Troisième condition. Instaurer des relations de parité et de proximité, où écoute active et respect reprennent leur place au cœur du système, sans préjugés, avec curiosité, bienveillance et plaisir. La place de l’humain, responsable et acteur, redevient ici le principal capital de l’entreprise. Les apprentissages en communication sont essentiels pour que l’entreprise soit à nouveau vivante, capable de mue et de rebond et non d’un jeu théâtral figé.

Emerge alors ce qu’on peut appeler un leadership de présence, notamment remarquable dans la confiance en soi, en l’autre et dans le collectif, l’humilité et la capacité de remise en question, l’audace d’expérimenter en conscience, la capacité de tenir le cadre sans maîtrise du contenu et du résultat, la capacité de ralentir et de suivre le courant…


[1] VUCA = Volatility -Uncertainty –Complexity-Ambiguity .
Bennett N., Lemoine G.J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, Jan-Feb 2014. http://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you/ar/1.

[2] Holacratie : système de gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Observe les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées. A l’opposé des modèles pyramidaux top-down.
Robertson B.J. (2016). La Révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes . Ed Leduc S, 256 p.

[3] Laloux F. (2015). Reinventing Organizations: Vers des communautés de travail inspirées. Ed Diateino.


Cet article a préalablement été publié dans le numéro 111 de Septembre 2017 de la revue Courrier Cadres.

Agathe Potel, emlyon business school

Docteur en gestion et psychologue de formation, je suis professeur de leadership et développement personnel. Je suis également coach auprès de cadres dirigeants ainsi que d’entrepreneurs. Mes thèmes de recherche concernent les nouvelles générations en tant que levier de transformation des entreprises et le leadership comme vecteur d’innovation et mobilisateur d’intelligence collective. Cette approche me conduit à étudier l’art de l’accompagnement du changement individuel et collectif, les violences psychologiques et le surengagement ainsi que la détection et la gestion des talents.

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• Son CV en ligne
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• Son profil Viadeo


Pour approfondir…

  • Bennett N., Lemoine G.J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, Jan-Feb 2014.
    Lire l’article en ligne
  • Robertson B.J. (2016). La Révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes . Ed Leduc S, 256 p.
    Voir le résumé en ligne
  • Laloux F. (2015). Reinventing Organizations: Vers des communautés de travail inspirées. Ed Diateino.
    Voir le résumé en ligne

Du même auteur :

Savoir mobiliser l’intelligence collective, talent différenciateur des organisations de demain

Oct 4th, 2017|Categories: Agathe Potel, Work & Organizations|

Dans un environnement que l’on qualifie de volatile, incertain, complexe et ambigu [1], les entreprises sont confrontées à la difficulté de se positionner sur des marchés où chaque décision stratégique est soumise aux aléas des environnements, dans des temps très courts, en réponse à des concurrents inconnus sur des marchés émergents. Cette incertitude se renforce par la toujours plus grande accessibilité aux informations et par l’évolution constante des nouvelles technologies.

Oct 4th, 2017|

One Comment

  1. Rémy Paliard 6 octobre 2017 at 6 h 03 min - Reply

    Pourrait-on imaginer de mettre en oeuvre cette approche dans notre Ecole.

    Et quels seraient les pre-requis ?

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