• peinture

Se réinventer grâce à l’intelligence émotionnelle

Pour les managers, raisonner à partir de ses émotions est à la fois un moteur de développement personnel et d’efficacité dans la prise de décision.

Que devient la neige quand elle fond ? Bon nombre d’entre nous répondent spontanément « de l’eau ». Mais si, par un bienheureux hasard neuronal, c’est le mot « printemps » qui échappe, vous êtes prêt à rejoindre l’équipe du quotient émotionnel (abrégé QE, en référence au QI), celle qui rendra demain la rigueur « imaginative ».

Derrière le QE se cache en réalité une forme d’intelligence à part entière appelée « intelligence émotionnelle » ou IE (le QE représente sa mesure métrique, mais est souvent employé au sens d’IE). Une intelligence longtemps reléguée sur le banc de touche de notre système éducatif et trop souvent refoulée aux portes de nos entreprises. Mais grâce aux travaux de centaine de chercheurs en psychologie et neurosciences sociales à travers le monde, y compris en France, là voilà qui s’invite dans les processus de recrutement, les plans de succession, le développement personnel et le coaching des managers et des dirigeants d’entreprise.

Raisonner à partir des émotions

Selon les psychologues John Mayer et Peter Salovey (actuel président de Yale), l’intelligence émotionnelle est « la capacité à percevoir l’émotion, à l’intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre les émotions et à les maîtriser afin de favoriser l’épanouissement personnel ». Dans intelligence émotionnelle, il y a « intelligence ». Cela suppose donc que l’on peut raisonner à partir des émotions – qui sont de vraies informations utiles pour le maintien ou l’optimisation du bien-être – et produire en conséquence des comportements qui favorisent l’épanouissement personnel et l’adaptabilité.

Différents modèles d’IE sont apparus au fil du temps, certains plus fiables scientifiquement que d’autres, comme le modèle « pur » de John Mayer et Peter Salovey, centré exclusivement sur des capacités cognitives (et non des traits de personnalité, par exemple). Malgré leurs différences, toutes les approches de l’IE semblent converger vers un même constat : cette forme d’intelligence aurait un impact positif sur plusieurs facteurs tels que la santé, la performance au travail, le niveau de bien-être d’un individu, et d’un manager en particulier.

Même s’il ne s’agit pas d’en faire le seul facteur explicatif du succès d’un individu, l’intelligence émotionnelle est source de nombreux bienfaits. Un individu émotionnellement intelligent, comparé à un individu qui l’est moins, a par exemple trois fois moins de chance de tomber en burn-out, prend de meilleures décisions que la moyenne (surtout lorsqu’elles comportent un enjeu) et est capable de repérer très vite les informations « clés », dans une situation complexe et stressante. Il est aussi plus motivé et performant dans son travail, excelle dans des tâches créatives et s’avère moins sujet à certaines addictions (comme l’alcoolisme).

Meilleures prises de décision, meilleure gestion du stress, meilleur sens du relationnel, meilleure santé… Au vu des bénéfices à être « émotionnellement intelligent », les dirigeants et les managers d’entreprise devraient adhérer au « Pacte QE » dont voici les principes de base (lire aussi la chronique : « Devenez des leaders altruistes et empathiques »).

1. Développer le QE du dirigeant

Tous les dirigeants d’entreprise, de petite, moyenne et grande taille, devraient s’engager à développer leur propre QE, non seulement pour une question d’exemplarité, mais aussi pour endosser mieux et plus élégamment encore leur rôle de leader. Car plus on monte dans la hiérarchie, plus on finit, avec le temps, par se déconnecter des émotions des autres. On prête par exemple moins attention aux signaux faibles autour de soi (par manque de temps ou par outrecuidance) au point de tendre, pour un certain nombre de patrons, vers un narcissisme malfaisant. Or rechigner à prendre le pouls de son organisation, à faire l’effort de sonder le climat émotionnel à tous les niveaux, c’est prendre un énorme risque social.

Aussi demande-t-on au dirigeant de trouver le courage de décider, de trancher, de choisir et de réformer notamment dans des contextes difficiles. Mais également d’être en bonne santé psychique et physique, de résister au stress de manière à pouvoir suivre la cadence qu’impose une vie de P-DG. Et enfin d’être intègre, exemplaire, éthique, moins facilement « pervertible » par le système de pouvoir dans lequel il/elle évolue, et capable de mesurer les conséquences futures de ses actes sur autrui. Bref, la panoplie complète du dirigeant « QE++ ».

2. Développer le QE des managers

Une fois la route tracée, c’est au dirigeant-éclaireur de lancer la transformation de son corps managérial, véritable courroie de transmission émotionnelle au sein de l’entreprise. Pour se faire, il faut mettre en place des plans d’accompagnement personnel permettant de développer le QE de ses managers, car eux aussi sont soumis, à des échelles de temps et des niveaux de complexité et d’enjeu différents, aux mêmes contraintes que le dirigeant, à savoir décider, gérer son stress et ses collaborateurs et s’adapter.

Dans une démarche de développement personnel, il faut commencer par évaluer précisément ses forces et ses faiblesses. C’est ce que proposent les test de QE. A la manière de Pierre Kosciusko-Morizet (fondateur de PriceMinister), de Tristan Farabet (P-DG du Groupe Pochet), de Thierry Boiron (président des laboratoires Boiron), qui ont passé un de ce tests, vous disposerez ainsi d’une base pour pouvoir agir, en identifiant notamment les dimensions de l’intelligence émotionnelle qu’il vous faut travailler.


Cet article a préalablement été publié sur le site de Harvard Business Review – France le 11 mai 2017.

Christophe Haag, emlyon business school

Je suis professeur en comportement organisationnel, une branche de la psychologie sociale. Le champ qui m’intéresse est le cerveau humain et tout particulièrement l’utilisation « intelligente » de nos émotions et de notre intuition dans la vie de tous les jours. Ma motivation première, en tant que chercheur est d’essayer de décrypter le Da Vinci Code de notre sixième sens. Je travaille pour cela avec des populations atypiques comme des artistes (écrivains, réalisateurs de cinéma, comédiens), des anciens membres du RAID ou des gradés de l’Armée, des neuroscientifiques, des neuropsychiatres, des phoniatres, des chefs d’entreprises du CAC 40 et de PME, des journalistes TV et radio. Mon objectif est de rendre les découvertes scientifiques accessibles au plus grand nombre.

Plus d’informations sur Christophe Haag :
Son CV en ligne
Son blog
Son profil ResearchGate


Pour approfondir…

Christophe Haag, Génération Q.E.

 

 

Haag, C., Séguéla, J. 2009. Génération QE : Le quotient émotionnel, arme anticrise. Paris: Pearson, 200 p. ISBN 978-2-7440-6359-6.
Lire le résumé en ligne

 

Contre nos peurs - C. Haag

 

 

Séguéla, J., Haag, C. 2017. Contre nos peurs, changeons d’intelligence ! Paris: Albin Michel, 235 p. ISBN 978-2-226-39190-2.
Lire le résumé en ligne


Du même auteur :

Moraliser la vie publique ? Faisons un Pacte d’intelligence émotionnelle

Juil 21st, 2017|Categories: Christophe Haag, Work & Organizations|

Dans le monde des affaires, lorsqu’on décide de trouver un cadre dirigeant à qui l’on confiera de grandes responsabilités, on soumet les candidats au poste à une batterie de tests psychologiques pour, au final, ne retenir que le ou la meilleur(e). Celui ou celle dont les qualifications et la personnalité profonde correspondent le mieux au poste.

Ne parlez pas comme Alvin le chipmunk : 5 conseils pour réussir ses négociations professionnelles

Déc 23rd, 2015|Categories: Christophe Haag, Non classé, Work & Organizations|

Le rôle de la voix dans des négociations « difficiles » est encore largement sous-estimé. Les managers auraient notamment beaucoup à apprendre des techniques policières de négociation mises en œuvre dans les situations extrêmes – par exemple lors de prises d'otages –, d'après une étude conduite par Christophe Haag

Mai 24th, 2017|

Leave A Comment