Blessures anciennes, pratiques nouvelles : quand les « cicatrices organisationnelles » poussent les communautés à demander des comptes

Entre 2017 et 2020, un événement sans précédent s’est produit aux États-Unis. Plus de la moitié des comtés du pays ont intenté des poursuites contre les fabricants et les distributeurs d’opioïdes, cherchant à récupérer les coûts colossaux d’une épidémie qui a coûté la vie à plus d’un demi-million de personnes depuis 2001. Ces poursuites relevaient de l’ « affirmative litigation« , c’est-à-dire une action en justice dans laquelle une entité gouvernementale poursuit une entreprise au nom de ses administrés. Ce qui rend cette situation remarquable, c’est que, pour les avocats des collectivités locales, ce type d’action en justice agressive avait toujours été considéré comme sortant du cadre de leur rôle professionnel. Les avocats des comtés et des villes défendent leurs juridictions contre les poursuites judiciaires ; ils ne s’attaquent généralement pas aux grandes entreprises. Et pourtant, en l’espace de quelques mois, c’est exactement ce qu’ils ont fait – en masse.

Les collectivités locales ont découvert un nouvel outil pour faire face aux crises de santé publique, qui faisait jusqu’alors défaut dans leur arsenal. La vague de poursuites judiciaires liées aux opioïdes constitue une innovation sociale. Les circonstances qui ont conduit à cette situation constituent l’énigme au cœur d’une nouvelle étude publiée dans l’American Sociological Review par Amanda Sharkey, Kathryne M. Young, Patrick Bergemann et moi-même. Nos conclusions mettent en évidence un mécanisme plus large, qui devrait intéresser tous ceux qui étudient la manière dont les organisations tirent les leçons de leur passé, ainsi que tous ceux qui s’intéressent à la manière dont les communautés réagissent lorsque des entreprises causent des dommages à grande échelle.

Les séquelles du passé

Notre enquête met en lumière l’importance de ce que nous appelons les « séquelles organisationnelles ». Ce concept décrit un sentiment persistant, au sein d’une organisation, d’avoir été lésée par une autre entité dans un passé lointain. Ce préjudice ne déclenche pas de réaction immédiate. Aucune nouvelle routine n’est mise en place, aucune nouvelle compétence n’est développée. Au contraire, la blessure persiste sous la forme d’un récit – une histoire racontée parmi les membres de l’organisation – jusqu’à ce qu’une situation suffisamment analogue survienne et la réactive.

Dans ce cas précis, la blessure remonte à deux décennies, lors du litige contre les géants du tabac dans les années 1990. Les États américains avaient poursuivi les fabricants de tabac et obtenu un règlement de 240 milliards de dollars, avec l’assurance que cet argent financerait des programmes de prévention du tabagisme. Mais dans de nombreux États, les fonds ont été détournés pour combler des déficits budgétaires, financer des projets d’infrastructure ou d’autres dépenses sans rapport avec ce sujet. Les collectivités locales, qui supportaient les coûts directs du traitement des maladies liées au tabac, n’ont reçu que peu, voire pas du tout de fonds. Un grand nombre de procureurs locaux parmi ceux que nous avons interrogés ont décrit ce qu’ils percevaient comme une trahison avec une intensité frappante – même ceux qui n’occupaient pas leur poste au moment de l’accord initial. L’histoire s’était transmise d’un bureau à l’autre, partagée lors de réunions professionnelles et dans les conversations de couloir. Elle est devenue une partie intégrante de la mémoire institutionnelle.

Lorsque la crise des opioïdes s’est déroulée selon un schéma présentant des similitudes frappantes avec l’épidémie de tabagisme – un produit nocif et addictif commercialisé de manière trompeuse par de grandes entreprises, dont les coûts colossaux pesaient sur les hôpitaux et les services d’urgence locaux -, cette plaie latente s’est réveillée. Les procureurs de comté ont commencé à douter de la capacité des gouvernements des États à défendre les intérêts locaux. Plutôt que d’attendre qu’ils intentent des poursuites en leur nom (au risque que l’État s’approprie à nouveau les fonds), ils ont décidé d’agir de leur propre chef.

Apprentissage et conscience juridique

Cette blessure n’était pas seulement une source de méfiance. Elle a également permis une transformation fondamentale de la manière dont les avocats locaux concevaient leur rôle professionnel. L’ « affirmative litigation » avait longtemps été considéré comme « agressif » – l’apanage des procureurs généraux d’État ou des recours collectifs privés, et non des avocats de comté des petites villes. Mais en présentant les poursuites judiciaires liées aux opioïdes comme un moyen de défendre leurs comtés contre un nouveau préjudice de la part de l’État, les avocats locaux ont redéfini ce qui semblait être une action offensive en une action défensive. Comme nous l’a expliqué un avocat de l’Oregon, justifiant la décision d’intenter un procès plutôt que de faire confiance à l’État : « C’est pour ça qu’on l’a fait ! C’est nous qui avons lancé la procédure, c’est nous qui récupérerons l’argent, et c’est nous qui déciderons comment il sera dépensé ! »

Ce changement de « conscience juridique », c’est-à-dire la manière dont les acteurs juridiques appréhendent leurs droits, leurs responsabilités et leurs rôles respectifs, s’est avéré essentiel. Sans cela, même une méfiance profonde n’aurait peut-être pas suffi à susciter une réaction. Les cabinets d’avocats privés ont fourni la capacité logistique en travaillant à la commission, mais le facteur décisif a été ce recadrage cognitif, ancré dans la cicatrice organisationnelle. Les recherches sur la législation en matière d’égalité des chances et de diversité – telles que Working Law de Lauren Edelman et Inventing Equal Opportunity de Frank Dobbin – ont montré que les organisations ne se contentent pas de se conformer à des obligations légales externes : elles façonnent activement ce à quoi ressemble la conformité de l’intérieur. Nos conclusions prolongent cette idée dans une direction différente : les limites de ce que les avocats locaux considéraient comme leur rôle juridique approprié n’étaient pas fixées par la loi, mais par la culture professionnelle, l’histoire relationnelle et les récits organisationnels. Rien dans le corpus législatif n’empêchait les comtés d’intenter des poursuites. L’obstacle était davantage organisationnel que juridique.

Les séquelles organisationnelles diffèrent également de la conception habituelle de l’apprentissage organisationnel. Selon la vision classique, qui s’inspire des travaux influents de Barbara Levitt et James March, les organisations apprennent en intégrant leurs expériences passées dans de nouvelles routines et politiques. Or, dans le cas présent, les comtés n’ont pas mis en place de services chargés des actions en justice, ni noué de nouvelles relations avec des cabinets d’avocats privés en prévision de futurs préjudices causés par des entreprises. La « leçon » n’a pas été immédiatement codifiée. Elle est plutôt restée ancrée dans les services sous la forme d’un récit et d’un sentiment d’avoir été lésés. Et elle a façonné les comportements lorsqu’une crise analogue a surgi vingt ans plus tard.

Cette distinction est importante car elle suggère que les organisations tirent du passé un éventail de leçons plus large que ne le capturent les modèles d’apprentissage traditionnels. Des résidus émotionnels tels que la frustration, la méfiance ou un sentiment d’injustice peuvent persister au sein des organisations longtemps après que les personnes ayant vécu l’événement initial soient passées à autre chose, et ces sentiments peuvent avoir des conséquences dans certaines conditions.

Ce que cela signifie pour les organisations et la société

Nos entretiens approfondis avec des procureurs de comté à travers les États-Unis, ainsi qu’une analyse systématique de l’historique des événements sur l’ensemble du territoire, viennent étayer ces conclusions. Nos résultats suggèrent plusieurs enseignements pour ceux qui étudient et dirigent des organisations. Premièrement, la mémoire organisationnelle est plus longue et plus déterminante que nous ne le supposons souvent. Les récits relatifs à des injustices passées peuvent rester en sommeil pendant des décennies et continuer à influencer la prise de décision dès lors qu’un élément déclencheur approprié se présente. Deuxièmement, les limites de ce que les organisations considèrent comme une action adéquate sont plus floues qu’il n’y paraît. Des pratiques qui semblent incompatibles avec l’identité d’une organisation peuvent être reconsidérées sous la pression d’expériences relationnelles. Troisièmement, et c’est peut-être le plus important d’un point de vue pratique, les personnes chargées de distribuer les fonds de règlement ou d’autres ressources partagées doivent avoir à l’esprit que le sentiment d’injustice peut créer des blessures organisationnelles durables. Des blessures qui ressurgiront, parfois de manière inattendue, de nombreuses années plus tard.

Le schéma que nous identifions ne se limite pas au contexte des opioïdes. Aux États-Unis, plus de 2 000 poursuites judiciaires ont désormais été intentées contre des plateformes de réseaux sociaux par des districts scolaires (« school districts« ), des villes et des États, qui affirment qu’Instagram, TikTok, Snapchat et autres ont été conçues pour créer une dépendance et ont alimenté une crise de santé mentale chez les jeunes. Les premiers procès sont en cours. Les observateurs ont explicitement comparé ces poursuites aux vagues du tabac et des opioïdes : des produits addictifs, la connaissance des risques par les entreprises, des coûts publics colossaux. Si l’on se fie à l’expérience des opioïdes, la manière dont les acteurs locaux perçoivent les résultats des accords antérieurs indiquera avec quelle détermination ils s’engageront dans cette nouvelle vague de litiges.

Les litiges climatiques se développent selon un schéma similaire. Près de 3 000 affaires liées au climat ont été intentées à travers le monde, et une soixantaine de pays sont désormais concernés. En Europe, des décisions de référence – telles que l’arrêt KlimaSeniorinnen de 2024, dans lequel la Cour européenne des droits de l’homme a estimé que la Suisse avait violé les droits de ses citoyens en raison de l’insuffisance de ses mesures climatiques, ou le litige en cours Milieudefensie c. Royal Dutch Shell aux Pays-Bas – établissent de nouvelles normes en matière de responsabilité des entreprises et des gouvernements. La loi française sur le devoir de vigilance impose aux grandes entreprises d’identifier et de prévenir les risques liés aux droits de l’homme et à l’environnement tout au long de leurs chaînes d’approvisionnement. Elle a donné lieu à un nombre croissant de litiges tenant les entreprises pour responsables de préjudices qui s’étendent bien au-delà des frontières nationales. La manière dont les indemnités liées aux opioïdes seront finalement distribuées, de manière équitable ou non, pourrait bien laisser des traces organisationnelles qui influenceront la façon dont les collectivités locales aborderont la prochaine vague de litiges en matière de responsabilité des entreprises. Et les communautés de Lyon et de ses environs pourraient bien s’inspirer des succès de ces innovations sociales, dans le cadre de la réduction des émissions de gaz à effet de serre, de la réduction des substances chimiques PFAS dans la Vallée de la Chimie, ou d’autres enjeux à venir.

Chacun de ces cas soulève une question plus large, à la croisée des chemins entre les organisations et la société. Lorsque des entreprises tirent profit de produits ou de pratiques qui causent un préjudice généralisé à la santé publique ou à l’environnement, qui doit en supporter le coût ? Les litiges liés aux opioïdes montrent que les communautés locales sont de moins en moins disposées à attendre que les gouvernements nationaux répondent à cette question à leur place.