Développement personnel : et si on arrêtait de jeter le bébé avec l’eau du bain ?

Soft skills, coaching, ateliers de pleine conscience, programmes de qualité de vie au travail : le développement personnel occupe une place centrale dans les organisations. Sa réputation reste pourtant ambiguë. Pour les uns, il fait la différence entre deux managers. Pour les autres, c’est une mode sans contenu. D’autres encore le considèrent commeun instrument de domination déguisé en bienveillance.

Cette confusion s’explique. Le terme est un mot-valise. Il désigne à la fois des outils (innombrables), la démarche d’une personne qui veut se transformer, et la finalité visée. On mélange la boîte à outils, le chemin et la destination. Avant de juger le développement personnel utile ou nuisible, une question reste presque toujours sans réponse : que cherche-t-on exactement à développer ? Une étude menée auprès d’une trentaine d’acteurs organisationnels apporte un éclairage. Elle montre que le développement personnel n’a pas une, mais trois identités. L’essentiel se joue dans la façon de les articuler.

Trois regards qui s’ignorent

La recherche distingue trois familles de pensée. Elles se parlent peu et ont souvent raison les unes contre les autres.

Le premier regard est psychologique. Se développer, c’est tendre vers un fonctionnement optimal de la personne. L’idée est ancienne. Dès les années 1930, la santé est définie non comme l’absence de maladie, mais comme l’épanouissement des potentiels. La psychologie humaniste l’a prolongée avec l’actualisation de soi et le plein fonctionnement de la personne. Des théories mesurables ont suivi : la motivation intrinsèque, le flow, cet état où performance et oubli de soi coïncident, le sentiment d’efficacité personnelle. Dans cette perspective, le développement personnel est utile à l’organisation. Motivation, performance et bien-être y sont solidement associés.

Le deuxième point de vue est sociologique. Le ton change. Le développement personnel y est moins une promesse qu’un symptôme. Les sociologues pointent un détournement : la psychanalyse devient thérapie brève, le yoga se réduit à des postures sportives, le travail de fond cède la place à la technique. Le développement personnel se mue en marché : livres, stages, coachs, contenus en ligne. Il traite les symptômes du mal-être sans en interroger les causes. Transposé dans l’entreprise, il devient une manière de faire intérioriser les tensions. Le salarié apprend à s’adapter à un environnement contraignant plutôt qu’à le transformer. C’est la thèse des « managers de l’âme. »

Le troisième angle est philosophique. C’est le plus oublié, et le plus ancien. Bien avant le XXe siècle, la philosophie antique concevait l’existence comme un travail de transformation de soi. En relisant Pierre Hadot, on redécouvre que la philosophie était d’abord une manière de vivre. Chez les Anciens, le souci de soi était indissociable du souci d’autrui et de la cité. Socrate, figure du sage, n’est pas un ermite. C’est un homme mêlé à la vie publique. On est loin du nombrilisme reproché au développement personnel d’aujourd’hui.

Trois vérités partielles

Trois regards, trois vérités partielles. Le psychologue voit un potentiel à actualiser, mais oublie le contexte. Le sociologue voit le contexte, mais réduit l’individu à ses déterminismes. Le philosophe relie l’intime et le collectif, mais reste ignoré des sciences de gestion. La vraie question n’est plus de savoir lequel a raison. Elle est de comprendre pourquoi on les fait s’exclure.

Et si ces trois regards étaient emboîtés plutôt que concurrents ? L’erreur consiste à les hiérarchiser. La psychologie risque de réduire un problème d’organisation à un problème de personnalité. La sociologie tombe dans le piège inverse et ne voit dans l’individu que le produit de ses déterminismes. Mieux vaut penser en boucles de rétroaction entre trois niveaux : l’individu, la société et son environnement. L’individu est façonné par son milieu socio-économique, mais il reste capable d’agir sur lui. Le développement personnel ne vise pas d’abord à mieux s’adapter au travail. Il vise à accroître une liberté qui permette d’agir sur son environnement.

Cette conception intégrée tient en quatre points. D’abord, une vision optimiste : il existe chez la plupart des personnes un potentiel à actualiser. Ensuite, le travail sur soi comme levier : une discipline, une hygiène de vie, parfois inconfortable mais libératrice. Puis l’expansion de la conscience : compléter l’analyse par l’intuition et la prise de recul. Enfin, le personnel n’est jamais que personnel : le souci de soi implique le souci d’autrui et celui des organisations.

Ce que disent les acteurs

Reste à savoir si ce cadre correspond au terrain. Pour le vérifier, nous avons conduit une trentaine d’entretiens auprès d’acteurs organisationnels aux profils variés : managers, dirigeants, médecins et psychologues du travail, consultants. La question d’ouverture était simple : « Si je vous dis développement personnel, qu’est-ce que cela évoque pour vous ? ».

Les discours ont fait l’objet de statistiques textuelles complétées par une analyse de contenu.

Le résultat est net. Les trois regards ne sont pas des constructions d’universitaires. Ils affleurent dans la parole des acteurs.

La conception psychologique apparaît clairement. Un consultant la résume par une image :

« Le DP, c’est comme quand on apprend à marcher. Plus on a de capacités, plus c’est facile. »

La critique sociologique est tout aussi présente, surtout chez les médecins du travail.

« Beaucoup d’entreprises ne veulent pas changer, témoigne l’une d’elles. Le fait de presser les gens comme des citrons… L’objectif, c’est le chiffre, quels que soient les moyens. »

La dimension philosophique, enfin, que l’on croyait absente du travail, s’exprime aussi.

« Je me sens lié à quelque chose, même si je ne suis pas croyant, dit une chargée de développement. J’ai l’impression de faire partie d’un tout. Et ces notions sont très peu abordées au travail. »

Pour les managers

Que retenir ? Le procès en futilité, ou en manipulation, vise le plus souvent les dérives du développement personnel, pas sa nature. Qu’une pratique ait été détournée ne la condamne pas. Cela invite à séparer le bon grain de l’ivraie. Un manager qui en abuse pour presser ses équipes est répréhensible, comme avec n’importe quel outil mal employé.

Pour les responsables RH, l’enjeu est concret. Choisir une formation, mandater un coach, lancer un programme de qualité de vie au travail, c’est répondre à la question : que cherche-t-on à développer ? Viser le seul confort psychologique sans toucher aux conditions de travail expose à la critique sociologique. Mais réduire le développement personnel à un masque du pouvoir, c’est ignorer qu’il peut accroître la capacité des personnes à agir sur leur environnement.

Reste le plus inattendu. Quand des salariés disent chercher du sens et le sentiment d’appartenir à un tout, ce n’est pas au management de juger ces aspirations. C’est à lui de les entendre. Bien compris, le développement personnel n’est ni un gadget ni une ruse. C’est une vieille question – comment mener une vie digne d’être vécue ? – qui a franchi les portes de l’entreprise.