Faire des affaires dans les zones de conflit : qu’apprendre de l’affaire Lafarge en Syrie?

Le monde a connu plus de 60 conflits armés en 2024, un nombre historiquement élevé selon des chercheurs du département de recherche sur la paix et les conflits de l’Université d’Uppsala. Par conséquent, les risques auxquels sont confrontées les entreprises multinationales opérant dans des régions déchirées par des conflits, en particulier au Moyen-Orient et en Afrique, se sont considérablement intensifiés. Les récentes frappes aériennes d’Israël visant les installations nucléaires iraniennes sont un autre rappel de l’escalade de la violence et de l’instabilité qui causent des pertes de vies humaines et menacent les entreprises.

En réponse à l’augmentation des crises internationales et de la violence armée, le Pacte mondial des Nations Unies a exhorté les entreprises et les investisseurs à adopter des pratiques plus responsables dans les zones de conflit et à haut risque, afin de se positionner comme des acteurs essentiels dans l’instauration de la paix et de la stabilité et non comme des agents de déstabilisation complémentaires.

Le rôle des entreprises dans les zones de conflit

Le débat sur le rôle des entreprises dans les zones de conflit n’est pas nouveau, mais il gagne du terrain parmi les universitaires et les praticiens. Les recherches consistent principalement à comprendre si les entreprises peuvent tirer parti de leur influence pour soutenir les efforts de consolidation de la paix, mais également si certaines d’entre elles exploitent ces environnements instables pour maximiser leurs profits et ainsi exacerber les conflits.

Les multinationales ont tendance à réagir aux conflits en adoptant l’une des stratégies suivantes :

1. Une stratégie de retrait de la zone de conflit ;
2. Une stratégie de statu quo qui se contente de s’adapter à l’évolution des conditions et réglementations locales ;
3. Une stratégie permettant de tirer avantage d’une économie de guerre ;
4. Ou enfin une stratégie d’engagement proactif visant à contribuer à la pacification et à la sécurité publique.

Cependant, si une multinationale décide de rester et de continuer à opérer dans une zone de conflit, elle peut difficilement être guidée par une seule stratégie. De plus, étant donné que les stratégies évoluent en réponse aux événements qui se déroulent, leur adaptation peut entraîner des conséquences imprévues et notamment des impacts négatifs sur le territoire et même au-delà.

C’est ce que démontre notre nouvelle étude sur le cas de Lafarge en Syrie. Lafarge Cement Syria (LCS), la filiale locale de l’ancienne multinationale française de construction Lafarge, a continué à fonctionner pendant la guerre civile syrienne de 2011 à 2014, tandis que la plupart des entreprises étrangères se sont retirées dès le début du conflit. Pour maintenir la production dans son usine de Jalabiya, dans le nord-est de la Syrie, les dirigeants de LCS ont notamment conclu des accords avec divers groupes armés, dont l’État islamique en Irak et en Syrie (EIIL) et le Front al-Nosra (FAN) – « deux organisations terroristes étrangères désignées par les États-Unis » – en acceptant de les payer pour maintenir leur activité et en s’approvisionnant en matières premières auprès de fournisseurs sous leur contrôle.

La stratégie de rester à tout prix dans une zone de guerre civile active a finalement abouti à un retrait forcé de Syrie la nuit précédant la prise de contrôle total de l’usine LCS par l’EI. Mais elle a également engendré des procédures judiciaires toujours en cours en France contre Lafarge et LCS pour financement présumé du terrorisme (au moins 13 millions d’euros versés à des groupes armés, dont l’EI), et complicité de crimes contre l’humanité.

Lafarge a beaucoup perdu. En 2022, Lafarge et sa filiale syrienne ont plaidé coupables devant un tribunal fédéral américain d’avoir conspiré en vue de fournir un soutien matériel à des organisations terroristes étrangères. Lafarge a accepté de payer une amende de 778 millions de dollars. Par ailleurs, L’année suivant la révélation médiatique (en 2016), LafargeHolcim, au milieu du scandale croissant sur ces allégations, s’est rebaptisée Holcim Ltd. Ce qui aurait dû être une « fusion entre égaux », a permis une reprise en main totale par le géant suisse.

Une « spirale descendante »

Dans notre étude, nous avons examiné comment certains dirigeants de Lafarge et de LCS ont opéré dans les eaux troubles de la guerre en Syrie en analysant les stratégies relationnelles, informationnelles et financières qu’ils ont utilisées pour s’engager avec divers groupes armés non étatiques afin de soutenir les opérations. Nos résultats révèlent qu’au cours de la période de quatre ans allant de 2011 à 2014, une série de décisions à court terme en matière de coûts et d’avantages a produit une « spirale descendante » dans les engagements stratégiques. Plutôt que d’assurer la survie de l’entreprise dans une zone de conflit actif, ces stratégies ont, au final, accru sa dépendance vis-à-vis d’intermédiaires douteux liés au régime et de profiteurs de guerre. Elles ont notamment contribué à la faire entrer dans la phase sombre de l’économie de la guerre syrienne, allant bien au-delà du simple échec de l’entreprise.

Quatre facteurs clés ont façonné cette spirale descendante. Le premier est la diversité et l’inconstance des acteurs armés non étatiques avec lesquels l’entreprise s’est engagée. LCS a versé de l’argent pour sa protection à toute une série de groupes armés – y compris des factions militaires kurdes, des groupes d’insurgés et des milices – avant l’émergence d’organisations djihadistes, en particulier l’EI, à proximité de l’usine. A partir de ce moment, les menaces posées par les groupes djihadistes ont été éclipsées par les alliances et les rivalités complexes et changeantes entre les acteurs locaux qui se disputaient le contrôle des ressources de la région.

Le deuxième facteur qui a façonné la spirale descendante est l’effondrement progressif de l’autorité de l’État en Syrie, en particulier dans la région proche de l’usine. Lorsque celle-ci a commencé à produire en 2010, ses opérations se déroulaient dans une zone sous le contrôle du gouvernement syrien. Il s’agissait d’une certaine garantie de sécurité apportée par le régime, qui voulait s’assurer du paiement continu des impôts locaux de la filiale LCS. Mais après le déclenchement de la guerre civile en 2011, le gouvernement a commencé à perdre le contrôle dans de nombreuses régions du pays, y compris dans le nord-est de la Syrie. Face à ce vide institutionnel, les responsables de LCS ont pris en main la sécurité en établissant des arrangements avec les divers groupes armés présents pour protéger leurs activités.

Le troisième facteur est le niveau d’exposition de la filiale au conflit. Dans un premier temps, l’exposition de l’usine à la violence était faible en raison de son éloignement géographique du cœur du conflit. Cependant, à la mi-2012, et surtout en 2013, les combats se sont intensifiés près de celle-ci, située près de l’autoroute stratégique M4 reliant l’est de la Syrie à la Turquie et à l’Irak. L’autoroute était une route clé utilisée par les fournisseurs de l’entreprise, mais aussi par les groupes rebelles et les milices locales.

Le quatrième facteur concerne la vulnérabilité des infrastructures et des chaînes d’approvisionnement locales. Avec 680 millions de dollars investis dans la construction de la cimenterie, l’idée avait notamment été d’envisager la reconstruction d’après-guerre dans la région, et notamment en Irak. Lafarge était donc déterminé à protéger ses actifs et son accès aux ressources critiques. Cet impératif, associé à l’ambition de fusionner avec Holcim dès 2013 (la fusion a été finalisée en 2015), a poussé l’entreprise à donner la priorité à la poursuite de la production, même si cela signifiait s’aligner sur les groupes armés locaux.

Ces quatre facteurs et leurs dynamiques respectives ont poussé Lafarge et LCS à adopter des stratégies de moins en moins conventionnelles et de plus en plus éthiquement discutables. Pour s’adapter au conflit en cours et à la violence croissante, l’entreprise a fait une série de compromis qui ont finalement conduit à des négociations et à des arrangements avec l’EI.

Quelles leçons les multinationales doivent-elles tirer de cette affaire ?

L’expérience pitoyable de Lafarge dans la Syrie déchirée par la guerre met en évidence la « myopie organisationnelle » qui affecte souvent les dirigeants de multinationales opérant dans des zones de conflit, ce qui consiste à effectuer des choix organisationnels sans tenir compte du contexte local. À mesure que la sécurité se détériore, les entreprises peuvent s’allier avec les nouveaux acteurs du pouvoir local, s’adaptant progressivement pour survivre, jusqu’à ce qu’elles soient tellement intégrées que le retrait devienne impossible de façon pacifique. Pour briser ce cycle, les entreprises doivent évaluer rigoureusement les retombées potentielles de leurs choix locaux et éviter complètement les relations avec des factions armées. De plus, pour survivre dans les zones de conflit, les directeurs de filiales de multinationales doivent acquérir des connaissances et une expérience spécifiques à chaque pays, et considérer la complexité et la dynamique du contexte comme des éléments constitutifs de leurs stratégies.

Notre recherche sert de mise en garde. Elle alerte les décideurs contre les dangers du déploiement de stratégies financières et relationnelles dans les zones de conflit qui peuvent accroître la dépendance d’une entreprise vis-à-vis de groupes armés non étatiques. De telles pratiques risquent de compromettre la prise de décision objective et d’obscurcir les frontières juridiques et éthiques, et peuvent finalement se retourner contre elles. Pour éviter de tomber dans cette spirale, les managers doivent concevoir une stratégie de retrait responsable dès le début d’un conflit armé afin d’assurer la sécurité des employés, ainsi que tout un ensemble d’indicateurs de vigilance à ne pas franchir. Les dirigeants doivent également adopter des pratiques éthiques et sensibles aux conflits dans le strict respect des actions pour les entreprises opérant dans les zones de conflit recommandées par le Pacte mondial des Nations Unies.

Nous encourageons également les dirigeants d’entreprise à développer une « conscience géopolitique critique » en acquérant davantage de connaissances contextuelles et en intégrant une analyse des risques politiques à plusieurs niveaux dans leurs stratégies , afin de mieux comprendre la complexité et les dynamiques d’un conflit armé ainsi que les acteurs pertinents avec lesquels ils doivent s’engager ou qu’ils doivent éviter. Ce n’est qu’avec un leadership localement et géopolitiquement éclairé que les managers pourront naviguer efficacement et de manière responsable dans le paysage complexe et souvent dangereux de ses zones de guerre et tenter de contribuer à une pacification plutôt que d’entretenir la flamme des conflits.