Stratégie & Organisations
Innovation ouverte : le rôle clé de l’acheteur
Quand on achète un iPhone ou qu’on s’installe au volant d’une Peugeot dernier cri, on ignore souvent que ces produits sont le fruit de collaborations étroites avec des fournisseurs, véritables partenaires d’innovation. Derrière ces succès se cachent pourtant des défis bien réels posés par la co-innovation : coordination entre équipes, protection des savoir-faire, partage des risques. Face à ces enjeux, les managers de l’innovation jouent un rôle clé en facilitant les synergies et en rendant ces coopérations possibles, efficaces… et fructueuses.
Dans le cadre de mes travaux de recherche sur l’innovation ouverte, je me suis intéressée au rôle positif que peuvent jouer les managers de l’innovation et en particulier les acheteurs. Il apparait que ces acheteurs expressément désignés par leur entreprise pour faciliter ces collaborations avec les fournisseurs, constituent un atout trop souvent ignoré dans la course à l’innovation. Nous sommes allés à la rencontre de ces acheteurs afin de comprendre comment ils surmontent ces défis pour être des « game changers ».
L’innovation ouverte, un exercice délicat qui rompt avec le modèle classique
L’innovation ouverte s’inscrit en rupture avec les modèles traditionnels d’innovation dans la mesure où elle n’est plus le seul domaine réservé de la Recherche et Développement (R&D). Elle repose également sur l’utilisation de connaissances externes et/ou la diffusion/commercialisation de connaissances internes à des partenaires externes.
Un certain nombre d’entreprises ont bien compris les avantages associés à l’ouverture pour innover : acquisition de nouvelles ressources, mutualisation des risques et des coûts, réduction du time to market, …
Mais co-développer un produit avec un fournisseur ne va pas de soi. Entre protection de la propriété intellectuelle, équilibre des risques, coordination des délais R&D et alignement des objectifs, les défis sont nombreux. Ces défis se posent autant en interne qu’en externe dans la relation avec le partenaire.
Des travaux récents montrent aussi que la mise en œuvre de l’innovation ouverte reste un exercice délicat parce qu’elle implique une évolution des fonctions contributrices à l’innovation. Parmi elles, la fonction achats se trouve directement mobilisée, dans sa juste place à l’interface avec les fournisseurs et les autres parties prenantes externes.
Pour répondre à ces enjeux, les entreprises expérimentent le recours à de nouveaux managers dédiés à la gestion de l’innovation ouverte, comme les acheteurs innovation. À la croisée de la technique, du juridique et du stratégique, ils sont les architectes silencieux des collaborations réussies. Dans différents secteurs comme l’aéronautique ou l’automobile pour lesquels l’innovation est cruciale, ces nouveaux profils d’acheteurs montrent la voie en identifiant les bons partenaires, en négociant des cadres collaboratifs agiles et en assurant un dialogue constructif entre les équipes internes et les fournisseurs. Ils jouent un rôle crucial pour faciliter la collaboration avec les partenaires en créant les conditions de confiance, d’écoute et de collaboration avec l’extérieur.
Le rôle discret mais décisif des acheteurs innovation
Notre étude sur le terrain avec différents managers achats innovation, dans des projets à enjeu mettant en relation l’entreprise et un ou des fournisseurs, a mis en évidence la grande diversité de leurs missions. Nous proposons de reconstruire ces rôles, en analogie avec les différentes parties du corps, comme illustré dans le schéma ci-dessous.
Imaginons l’acheteur innovation « debout » avec un pied dans son entreprise, l’autre pied à l’exterieur. Il est dans sa position d’interface « naturelle » entre l’interne et l’externe.
Les pieds représentent sa base, ses expertises, sur lesquelles il va s’appuyer pour apporter sa contribution : en interne en priorité sur sa connaissance des organisations et des process, et sur ses compétences métier achats (« promoteur expert ») ; et en externe dans ses rôles d’explorateur et de courtier en s’appuyant en priorité sur ses compétences techniques et sa contribution juridique pour définir les conditions de l’échange. On remarque que cette distinction interne / externe sur les expertises n’est pas si nette.
Ses bras, symbolisent les liens et les relations qu’il mobilise, d’un côté en externe avec le ou les partenaires, de l’autre côté en interne avec les différentes fonctions ou acteurs au sein de son entreprise. Ce sont ses bras de levier.
La tête représente les capacités stratégiques qu’il va mobiliser, au travers des rôles porteurs de champion qui porte et soutient l’ambition du projet et de tacticien qui vise à résoudre les conflits et franchir les obstacles de l’innovation ouverte.
Enfin le cœur représente l’agilité émotionnelle qu’il mobilise en interface avec les autres acteurs pour faciliter, élaborer des langages communs et donner du sens en réduisant les ambiguïtés.
Chez un constructeur de véhicules de renommée mondiale , une acheteuse témoigne avoir permis la mise en place d’une collaboration avec un concurrent pour développer les nouveaux véhicules à énergie hydrogène, déployant tactiques et stratagèmes en interne pour dépasser les idées reçues et les craintes liées au classique syndrome NIH (Not Invented Here).
Chez un acteur clé de la robotique domestique, l’acheteuse explique avoir joué un rôle déterminant pour soutenir un projet d’innovation conjoint avec un fournisseur historique qui s’essoufflait faute de visibilité sur les résultats escomptés du projet.
Repérer les managers qui feront la différence
Notre étude montre que les rôles exercés sont fortement liés aux compétences des individus. Autrement dit la contribution de l’acheteur-innovation dépend fortement de ses compétences, de ses aptitudes comportementales, et de sa capacité d’engagement dans l’innovation ouverte. Ce point est important en termes d’implications managériales, dans la définition du profil et le choix du candidat pour exercer la fonction. Nous pouvons logiquement mettre en avant les compétences clés requises au manager innovation :
- Les compétences de savoir et savoir-faire, porte d’entrée et facteur de légitimité de l’acheteur innovation : les compétences techniques, juridiques, maîtrise des organisations et des processus, et du métier achat.
- Les compétences de savoir-être, de management des relations externes … et internes. Ces compétences renvoient à la capacité à manager des réseaux, en interne et en externe, la capacité à promouvoir des relations pour embarquer les parties prenantes, et la capacité à convaincre et communiquer.
- Les compétences de vouloir-être, les capacités d’engagement, distinctives de l’acheteur innovation : « self-détermination », engagement, pugnacité, vision, prise de recul, empathie, capacité à donner du sens. Ces capacités d’engagement sont en soi des compétences spécifiques qui vont distinguer les acheteurs innovation des autres acheteurs. La situation d’innovation nécessite ces compétences clés qui feront le succès du rôle.
En synthèse on peut dire que l’acheteur-innovation a le profil :
- d’un acheteur expérimenté, aguerri aux rouages du métier,
- d’un collaborateur intégré, à l’aise dans les méandres organisationnels et processuels de son organisation, et
- d’un individu engagé, motivé par l’idée même de l’innovation ouverte.
Enfin, notre étude révèle que le rôle des acheteurs-innovation n’est pas seulement dicté par les exigences de leur poste ou les attentes d’un projet. Il est également influencé par l’individu lui-même, qui adapte sa mission selon ses propres motivations et intérêts. Ce phénomène, connu sous le nom de « job crafting », permet aux managers innovation de personnaliser leur travail. Encourager cette approche pourrait non seulement enrichir leur expérience, mais aussi renforcer la dynamique d’innovation au sein des équipes.
En somme, les acheteurs ont l’art de tisser des ponts avec les fournisseurs : experts techniques et stratégiques, mais aussi habiles dans les relations, ils deviennent les moteurs discrets du co-développement. Encore faut-il les choisir avec soin, car ce sont leurs compétences et leur posture qui feront toute la différence. Les entreprises qui savent les mobiliser activement voient leurs projets d’innovation ouverte gagner en impact et en efficacité.
Cet article est basé sur la thèse d’executive PhD de Nathalie O’Mahony intitulée « La contribution des acheteurs-innovation à l’innovation ouverte : une analyse de leurs rôles d’intermédiaires » soutenue en 2023 à l’Université Paris Dauphine.