L’énergie émotionnelle, moteur de l’engagement : l’exemple du Club Med

Si, pour certains, le Club Med est synonyme de détente et de vacances, pour d’autres, c’est un travail. Parmi les nombreuses originalités du Club Med figure la mobilisation de l’énergie émotionnelle des « gentils organisateurs ».

Les tensions entre les clients et les salariés sont un des facteurs qui contribuent à la crise des vocations dans le secteur des services. À titre d’illustration, l’hôtellerie-restauration a perdu plus de 100 000 salariés en France depuis la crise du Covid en 2020.

Et si une marque emblématique du paysage culturel français pouvait nous aider à repenser les interactions clients-salariés et le travail de service ? Pendant dix ans, nous avons étudié le fonctionnement du Club Med. Nous avons été frappés par l’énergie débordante des GO (« gentils organisateurs »), ces employés qui, du matin au soir, interagissent avec des clients (appelés GM pour « gentils membres ») et qui incarnent l’âme du Club Med. De la salle du petit-déjeuner au court de tennis et, jusque tard dans la soirée, les GO se démènent. Mais comment font-ils ?

Notre recherche souligne l’importance cruciale des interactions clients et de l’énergie émotionnelle qu’elles produisent. Cette énergie est le véritable moteur de l’engagement des GO au Club Med.

L’énergie émotionnelle des rituels d’interaction

L’énergie émotionnelle, c’est ce sentiment d’euphorie qu’on éprouve lorsqu’on assiste à un concert en live ou à une compétition sportive dans un stade. Pendant les JO de Paris, plusieurs compétiteurs ont reconnu l’importance de l’énergie créée avec le public : Léon Marchand a expliqué avoir « envie de se servir de l’énergie du public » et Florent Manaudou a lancé un clapping avec le public juste avant le départ de sa finale, pour capter « un maximum d’énergie ».

Au Club Med, ce qui énergise les GO, ce sont les interactions avec les GM (« Gentils Membres ») pendant les moments de convivialité au bar, à table ou lors des soirées festives. De nombreux GO nous ont décrit ces moments comme la source de leur motivation :

« Moi, ce que j’aimais bien, c’était parler aux clients. C’était monter sur scène, faire les crazy signs, faire les spectacles. C’est le fait d’avoir un badge, c’est de pouvoir participer aux jeux. Enfin, c’est tout ça quoi. C’est tout le travail de GO qui me plaît, tout. C’est pas le métier en lui-même [barman]. »

Ces moments, que les sociologues appellent des « rituels d’interaction », produisent une énergie émotionnelle qui est cruciale dans l’expérience des GO, et in fine, dans celle des GM. C’est pour cette raison que ces rituels perdurent, et ce, malgré leur caractère parfois anachronique, particulièrement dans le contexte de la montée en gamme du Club Med.

Ces rituels produisent de l’énergie émotionnelle grâce à deux ingrédients essentiels que sont la synchronisation des participants et la suppression de la relation de pouvoir qui caractérise habituellement les interactions clients-salariés.

La synchronisation des participants

Prenons l’exemple des crazy signs, la danse emblématique du Club Med, pour illustrer l’idée de la synchronisation. Les GO sur scène amorcent des mouvements simples, que les GM reproduisent au pied de la scène, en rythme avec la musique. Tous les regards sont tournés vers les GO, et tous les esprits sont absorbés par la danse commune. Progressivement, tous sont pris par la même émotion. C’est alors que les participants ressentent l’énergie émotionnelle qui circule entre eux, qui les relie les uns aux autres et qui les électrise. C’est la synchronisation des mouvements, de l’attention et des émotions qui produit de l’énergie émotionnelle.

Mais l’énergie émotionnelle est également produite dans les interactions plus intimes, comme les conversations. Dans ces moments, à mesure que les tours de parole s’enchaînent, les participants synchronisent progressivement leur attention autour d’un centre d’intérêt commun. Quand une conversation marche bien, on se sent énergisé.

La suppression de la relation de pouvoir

Le second ingrédient est la suppression de la relation de pouvoir. Lorsqu’ils partagent un verre au bar ou un repas au restaurant, GM et GO interagissent comme des individus, et non comme des « clients » et des « employés ». L’asymétrie de pouvoir et la servitude qui caractérisent habituellement les interactions clients-salariés dans les services disparaissent.

Et lorsque les GO montent sur scène pour participer à un spectacle, ou qu’ils rejoignent des clients pour partager un verre au bar, s’ils sont énergisés, c’est avant tout parce qu’ils ont le choix de participer ou non. Ils participent pour le plaisir qu’ils en retirent, comme l’explique cette GO :

« Les GM nous apportent beaucoup aussi. […] Parce qu’on rencontre des gens différents qui ont plein de choses à nous apporter. […] Donc, c’est très enrichissant, d’un point de vue assez égoïste. En fait, pour nous les GO, c’est super enrichissant de rencontrer tous ces gens. »

Au contraire, dès lors que la participation est imposée et justifiée par l’impératif de satisfaire les clients, ces rituels perdent leur pouvoir énergisant.

Repenser le travail de service

Nous retirons deux enseignements de notre recherche au Club Med pour transformer les interactions clients-salariés et repenser le travail de service.

Stratégies, 2022.

Renforcer la synchronisation des interactions

Avec la synchronisation, on est à mille lieux des critères plus « sérieux » comme la productivité, le contrôle ou l’efficacité commerciale, qui sont habituellement pris en compte par les managers pour penser les interactions clients-salariés. Pourtant, penser les interactions en termes de synchronisation permet d’augmenter leur énergie émotionnelle.

C’est ce qu’a bien compris la SNCF en donnant plus d’autonomie aux chefs de bord pour faire leurs propres annonces au départ d’un trajet. Très souvent, grâce à l’humour, les chefs de bord réussissent à synchroniser l’attention des passagers, leurs mouvements (le rire) et leurs émotions (la joie), ce qui crée de l’énergie émotionnelle.

On peut aussi créer de la synchronisation dans une réception d’hôtel, une salle de restaurant, un club de sport, un bureau de poste, une boutique, un train ou un avion. Autrement dit, dans tous les lieux où de multiples clients interagissent avec de multiples salariés, en même temps. Comme dans l’exemple de la SNCF, ce qui compte dans ces situations collectives, c’est de créer des rituels susceptibles de synchroniser l’attention, les mouvements et les émotions de tous.

Créer des rituels de respiration

Pour sortir de la relation de pouvoir, il faut aussi créer des rituels auxquels clients et salariés sont invités à participer, sans obligations. À titre d’exemple, c’est ce que fait un magasin de vélos à Lyon, qui organise une sortie hebdomadaire pour ses clients à laquelle les salariés peuvent également participer. Clients et salariés se côtoient, non dans leurs rôles habituels, mais comme des passionnés du vélo, ce qui réduit voire annihile les rapports de pouvoir du service.

BFM Business 2024.

À l’heure où la plupart des entreprises cherchent à limiter les interactions entre les clients et les salariés ou, a minima, à limiter les marges de manœuvre des uns et des autres dans ces moments particuliers, nous recommandons de faire le contraire. Les résultats de notre recherche au Club Med démontrent que les interactions avec les clients peuvent favoriser l’engagement des salariés, à condition de placer l’humain et les émotions au cœur de ces échanges, afin de permettre la création d’énergie émotionnelle.