Quand les dirigeants utilisent le storytelling pour atténuer leurs erreurs stratégiques

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Quand les dirigeants utilisent le storytelling pour atténuer leurs erreurs stratégiques

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Que dire en cas d’accident stratégique, lorsque l’ombre de la faillite commence à planer sur l’entreprise et que collaborateurs et investisseurs commencent à paniquer ? Les récents déboires de Casino et Alstom en France et les déroutes début 2023 de Credit Suisse et Silicon Valley Bank (SVB) à l’étranger rappellent l’éternelle et permanente possibilité de la sortie de route, au-delà des cas exemplaires de Kodak et Nokia.

Le déni et la distribution d’accusations forment le réflexe le plus fréquent des dirigeants exposés à de tels épisodes. « Des rumeurs et fausses conceptions » sont à l’origine de la faillite de SVB, plaidait encore son président-directeur général (PDG)… plusieurs mois après avoir été chassé de son poste.

Cependant, si l’image d’infaillibilité attachée au pouvoir peut aveugler ses titulaires au point de nier l’évidence, nos études montrent que d’autres formes de storytelling permettent au contraire de donner du sens lorsqu’il faut reconstruire une stratégie sur de nouvelles bases. Dans un article tout juste publié par Strategic Organization, nous avons identifié un processus dialectique par lequel les dirigeants réussissent à contourner le paradoxe de leur maintien au pouvoir après et malgré un épisode d’échec stratégique.

Deux « lignes éditoriales » alternatives

Cette perspective de storytelling, mise au jour par l’analyse de dizaines d’interviews avec des présidents et directeurs généraux de grandes entreprises européennes des services financiers employant au total près d’un million de personnes, repose sur la notion d’erreurs stratégiques. Elle comporte deux grandes dimensions.

La première dimension est contre-intuitive. Elle consiste à reconnaître, mobiliser l’erreur stratégique et à s’en emparer pour impulser le changement. Déclarer l’erreur permet d’écarter deux « lignes éditoriales » alternatives, mais moins crédibles : la dénégation, dont les risques augmentent au fur et à mesure du développement de la crise ; et l’accusation de personnes ou groupes, perçue comme trop facile – dans l’affaire Kerviel, c’était la stratégie choisie par le dirigeant de l’époque Daniel Bouton et la Société générale, et elle s’est avérée coûteuse pour les deux.

Introduire cette notion d’erreur apparaît comme une voie subtile, parce que l’erreur implique une certaine prise de responsabilité de la part de l’entreprise. Reconnaître et mobiliser l’erreur signifie affirmer que l’entreprise a dévié d’une règle qu’elle aurait dû observer. Les dirigeants qui en font usage énoncent la règle qu’il aurait fallu respecter, celle qui servira de guide pour définir la nouvelle stratégie.

La règle de prudence, marque de fabrique de UBS, s’impose désormais à Credit Suisse à la place de la profitabilité au prix de trop forts risques. Il aura cependant fallu en passer par une faillite, l’intervention des pouvoirs publics, et l’élimination du top management. Chez Alstom, à la règle de croissance des commandes succède la priorité aux livraisons et au flux de trésorerie. Pour l’instant, la direction a réussi à se maintenir.

Mobiliser la notion d’erreur dans le storytelling permet aux dirigeants de dramatiser la situation pour stimuler la perception d’urgence. L’erreur offre un cadrage des épisodes de crise et lui donne un sens afin de catalyser le renouvellement stratégique, ici et maintenant.

La seconde dimension du storytelling que nous avons identifié permet toutefois aux dirigeants de se distancier de l’erreur et de l’échec qui y est associé. Si tous nos interlocuteurs nous ont raconté des épisodes qu’ils avaient vécus personnellement, chacun a pris soin de dissocier leur propre rôle de celui de l’organisation.

Collectiviser l’erreur et l’échec a émergé comme un élément déterminant de leurs récits. Comme nous l’a expliqué le président d’une des premières banques européennes :

« Ce n’est pas mon erreur, ce n’est pas l’erreur de telle ou telle personne. C’est le problème que nous devons résoudre ensemble ».

Cette collectivisation est utile aux dirigeants car elle soulage l’opprobre qui pourrait les affecter directement. Elle a un autre avantage : elle dilue la culpabilité des équipes et des collaborateurs en la faisant porter par l’organisation entière. Elle assigne à l’entreprise une nouvelle mission – surmonter l’épisode pour passer à une nouvelle étape.

Acte de pouvoir

Mais cette dilution des responsabilités ne suffit pas. La notion de faute et la culpabilité associée restant inhérentes à la crise, encore faut-il aux dirigeants des moyens pour l’atténuer. Outre la collectivisation, nous avons trouvé trois mécanismes narratifs qui accomplissent cet objectif :

  • Le premier passe par la temporalisation. Le discours revient alors à dire que l’entreprise n’a pas réussi à s’adapter assez vite à un changement extérieur imprévisible. Un de nos interlocuteurs a ainsi expliqué comment son entreprise, une importante compagnie d’assurances française, s’était retrouvée en défaut après un revirement de jurisprudence – jugé trop brutal.
  • Le deuxième mécanisme repose sur l’isolement : en substance, le récit énonce que l’erreur stratégique s’est développée dans une business-unit si spécifique et si éloignée de l’organisation principale qu’elle échappait naturellement à l’attention.
  • Enfin, le troisième et dernier mécanisme implique la généralisation. Le discours consiste alors à justifier l’erreur en exposant que toutes les organisations du même secteur ont été touchées – une explication plausible par exemple pour les banques à l’heure des hausses de taux.

Dans notre schéma, si la collectivisation est systématique dans les discours, les mécanismes de temporalisation, d’isolement et de généralisation se sont avérés exclusifs l’un de l’autre, répondant ainsi à l’impératif de clarté rappelé par un article récent de la Harvard Business Review.

Dans une perspective pratique, reconnaître une erreur stratégique pourrait ainsi offrir une nouvelle opportunité aux dirigeants. En réalité, c’est un acte de pouvoir. Lorsque les circonstances se détériorent, c’est peut-être même leur dernier recours avant le naufrage – et pour éviter leur éviction.

La recherche a été conduite avec le soutien de la Chaire Baillet-Latour sur le management des erreurs à la Solvay Brussels School of Economics & Management.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.