Au-delà des subventions : les clés du succès d’une entreprise communautaire

En 1995, les autorités colombiennes lancent dans la région du Cauca un programme d’élevage de truites avec une ambition forte : permettre aux communautés autochtones de développer des sources de revenus légales et réduire l’emprise des cartels de la drogue dans les zones rurales. Trois ans plus tard, des producteurs issus de plusieurs communautés unissent leurs forces pour créer APROPESCA, l’Association pour la production et la commercialisation de produits agricoles et aquacoles de Silvia.

Le projet connaît d’abord un échec. Les membres manquent d’expérience, dépendent fortement des aides publiques et peinent à s’imposer sur le marché. Lorsque les financements cessent, APROPESCA met fin à ses activités.

Pourtant, en 2004, l’association renaît. Cette fois, la réussite est au rendez-vous. En 2017, elle rassemble 325 familles issues de trois communautés, les Guambianos, les Paeces et les Métis, qui n’avaient pas l’habitude de travailler ensemble. Elle s’est alors imposée comme une institution économique et sociale durable.

Ce spectaculaire redressement soulève une question plus générale : pourquoi certaines entreprises ancrées dans leur territoire continuent-elles à prospérer une fois les subventions supprimées, tandis que d’autres disparaissent ? Dans une étude publiée dans le Journal of Management Inquiry, nous explorons cette interrogation à travers une analyse approfondie du cas APROPESCA. Nos résultats montrent que l’explication ne se résume ni aux financements, ni à l’accès au marché, ni à l’accompagnement technique. Elle tient aussi à une ressource plus discrète : le capital socio-émotionnel communautaire, c’est-à-dire l’ensemble des bénéfices non financiers qui unissent les membres autour d’un projet collectif et nourrissent leur engagement dans la durée.

Le capital socio-émotionnel communautaire, une richesse invisible

Les entreprises communautaires sont créées, détenues et pilotées collectivement par leurs membres. Contrairement aux entreprises classiques à but lucratif, elles visent non seulement la création de valeur économique, mais aussi des retombées sociales, environnementales et culturelles.

Si APROPESCA est implantée en Colombie, ce type d’organisation existe dans de nombreux contextes à travers le monde : chez les éleveurs de rennes Samis en Finlande, au sein des communautés Maories en Nouvelle-Zélande, dans les communautés Amish aux États-Unis ou encore dans les coopératives d’énergie verte en Allemagne. Les secteurs d’activité diffèrent, mais une même question se pose : comment assurer la viabilité économique d’une organisation profondément enracinée dans son territoire tout en préservant les intérêts de la collectivité ?

Pour comprendre la longévité d’APROPESCA, notre étude s’appuie sur le concept de capital socio-émotionnel développé dans la recherche sur les entreprises familiales. Celui-ci désigne les bénéfices non financiers que les familles tirent de leur activité : le pouvoir de décision, l’influence, l’identité collective, les liens sociaux, l’attachement affectif ou encore la transmission aux générations futures. Nous nous sommes demandé ce que devenait cette notion lorsqu’elle était transposée du cadre de l’entreprise familiale à celui de l’entreprise communautaire.

Au sein d’APROPESCA, la famille constitue l’unité de base. Les objectifs économiques sont étroitement liés au bien-être familial, à la reconnaissance sociale au sein de la communauté et à la continuité entre les générations. Mais une entreprise communautaire ne se limite pas à une entreprise familiale à plus grande échelle. Elle porte une mission collective plus large. C’est pourquoi notre recherche met en évidence deux dimensions supplémentaires particulièrement importantes dans ce contexte : l’autonomisation des membres (empowerment) et une mission globale tournée vers le développement de la communauté.

Pourquoi APROPESCA a-t-elle perduré ?

APROPESCA a survécu parce que ses membres la percevaient comme bien plus qu’un simple système de production. L’organisation est devenue un projet collectif permettant d’exercer une influence, de tisser des relations, de soutenir les familles, d’obtenir une reconnaissance sociale et d’envisager un avenir pour les générations suivantes.

Le contrôle et l’influence exercés par la communauté ont joué un rôle déterminant. Les décisions importantes étaient prises par des représentants locaux et non par des acteurs extérieurs. L’organisation était ainsi perçue comme leur appartenant réellement, plutôt que comme un projet piloté par des financeurs ou des experts externes. Dans une entreprise communautaire, la gouvernance ne relève pas seulement de l’administration : elle contribue directement à la valeur que les membres accordent à l’organisation et à leur volonté de la préserver.

L’identité collective s’est également révélée essentielle. APROPESCA est devenue un point de ralliement entre différentes communautés ethniques. La reconnaissance obtenue auprès des clients, des institutions et des fournisseurs a renforcé la fierté des membres et le sentiment d’accomplissement collectif. Dès lors, vendre des truites en dehors du circuit APROPESCA n’était pas considéré comme un simple problème commercial. Cela menaçait le sentiment d’appartenance qui assurait la cohésion du groupe. L’identité collective n’avait donc rien d’un symbole superficiel, elle constituait un véritable mécanisme de coordination.

Les liens sociaux ont renforcé cette dynamique. Ateliers, visites d’exploitations, formations, réunions, versement des revenus ou travaux collectifs ont contribué à maintenir des interactions régulières entre les participants. Un exemple emblématique est celui de la minga, une pratique autochtone de travail collectif au service de l’intérêt commun, qui relie l’activité économique à des formes traditionnelles de coopération.

Ces relations ont également nourri un fort attachement affectif. APROPESCA n’était pas seulement un lieu où l’on vendait des truites. L’association incarnait aussi l’amélioration des conditions de vie, le développement de la communauté, l’effort partagé et la fierté collective. Cet engagement émotionnel est particulièrement important lorsque les résultats financiers sont limités, retardés ou incertains. Pour rester mobilisés, les membres doivent trouver d’autres motivations que le seul revenu immédiat.

La perspective d’un avenir meilleur pour les générations futures a constitué un autre facteur de stabilité. Les adhérents voyaient dans APROPESCA un moyen d’offrir davantage d’opportunités à leurs enfants et petits-enfants. L’enjeu ne se limitait donc pas aux revenus du présent : il concernait également la transmission et la continuité.

L’autonomisation des membres a joué un rôle tout aussi décisif. Grâce à APROPESCA, ils ont acquis une plus grande indépendance économique, gagné en reconnaissance et renforcé leur poids dans la vie politique régionale. Certains dirigeants ont même ensuite accédé à des responsabilités publiques. L’organisation a contribué à donner une visibilité nouvelle à leurs communautés.

Enfin, APROPESCA poursuivait une mission globale. Sa réussite ne se mesurait pas uniquement au volume de truites vendues. Pour ses membres, elle englobait le bien-être collectif, la préservation culturelle, la protection de l’environnement, le soutien aux familles, l’apprentissage partagé et le développement du territoire. Ces différentes dimensions n’étaient pas perçues comme des objectifs distincts, mais comme les composantes d’une même raison d’être.

Un enseignement pour les acteurs de l’accompagnement entrepreneurial

Les financements sont importants. L’assistance technique l’est tout autant de même que l’accès aux marchés. Mais ces ressources, à elles seules, ne suffisent pas. Une entreprise communautaire a aussi besoin d’un capital immatériel capable de maintenir l’engagement de ses membres lorsque l’appui extérieur s’affaiblit.

Pour les décideurs publics et les organismes de développement, le message est clair : les entreprises communautaires ne doivent pas être évaluées uniquement comme de petites structures économiques poursuivant des objectifs sociaux. Les dispositifs d’accompagnement devraient également renforcer la gouvernance, le leadership local, la représentation communautaire, les dynamiques d’apprentissage collectif et les relations avec les partenaires extérieurs, sans remettre en cause l’autonomie des acteurs locaux.

Pour les responsables communautaires, l’enseignement est similaire. Les liens sociaux, le sentiment d’appartenance, la participation, l’attachement affectif et la mission collective ne sont pas secondaires par rapport à la performance économique. Ils en sont des déterminants essentiels. Ils influencent la capacité des membres à rester investis, à surmonter les conflits et à faire face aux périodes d’incertitude.

Comme le suggère le titre de notre article scientifique, le capital socio-émotionnel communautaire agit comme « le ciment qui unit des communautés distinctes autour d’un projet entrepreneurial commun« . Les entreprises communautaires ne perdurent pas simplement parce qu’elles trouvent un débouché économique. Elles perdurent lorsque leurs membres leur attribuent suffisamment de sens pour continuer à les faire vivre et à les développer.