Le « Groupfeel » : quand l’émotion collective fait dérailler l’intelligence des groupes

Dans les organisations, nous parlons volontiers de stratégie, de leadership ou de performance. Beaucoup moins des émotions collectives. Pourtant, celles-ci jouent un rôle déterminant dans la qualité des décisions.

Une récente étude aborde cette question et se penche sur le phénomène du Groupfeel, une dynamique émotionnelle collective qui, sous certaines conditions, devient contre-productive. Il s’agit du moment où le ressenti (feel) du groupe prend le dessus sur la réflexion (think) – où l’émotion partagée précède, puis verrouille la pensée critique. Le Groupfeel peut être compris comme un antécédent émotionnel de la pensée de groupe ou groupthink*, un autre phénomène de groupe pernicieux décrit par Irving Janis : avant même que les biais cognitifs collectifs ne s’installent, c’est l’alignement affectif qui prépare le terrain.

Ce comportement ne se résume pas simplement à l’effet Janis, du nom de son théoricien, ni à une question de bonne ou de mauvaise humeur. Le Groupfeel correspond à une configuration émotionnelle spécifique – intense, normée et mal régulée – dans laquelle l’harmonie affective devient prioritaire sur la lucidité, poussant progressivement le groupe à prendre des décisions moins pertinentes.

Quand l’émotion devient une force… puis un piège

Dans une équipe, les émotions circulent naturellement. On parle de contagion émotionnelle. Le stress, l’enthousiasme ou l’inquiétude d’une personne se diffusent rapidement aux autres dans un processus somme toute banal.

Le problème apparaît lorsque cette émotion partagée devient :

1. Très intense,
2. Orientée vers une positivité obligatoire : “tout va bien”, “restons motivés”,
3. Dépourvue de régulation émotionnelle intelligente.

Dans ce cas, le groupe entre dans une sorte de tunnel affectif. Les signaux faibles disparaissent. Les objections dérangent. Le doute devient suspect. Cette dynamique s’observe aussi bien dans des communautés fermées que dans des environnements professionnels à très forts enjeux, notamment dans le domaine des salles de marché.

Les trois ingrédients clés du Groupfeel

1. Une émotion collective trop intense

Qu’elle soit de l’euphorie ou de la panique, une émotion très forte réduit notre capacité d’analyse. Elle focalise l’attention sur ce qui « fait vibrer » le groupe, au détriment des données factuelles. On retrouve ce mécanisme dans plusieurs dérives organisationnelles récentes. Chez Theranos, WeWork ou plus récemment FTX, une émotion collective faite d’enthousiasme, de croyance dans une vision et de sentiment d’appartenance a progressivement neutralisé l’esprit critique, avec des conséquences très concrètes : effondrement de l’entreprise et condamnations judiciaires pour Theranos, chute brutale de la valorisation suivie d’une faillite et de licenciements massifs pour WeWork, faillite spectaculaire, pertes pour des millions de clients et poursuites pénales pour FTX. Malgré des signaux d’alerte répétés, le groupe est resté émotionnellement aligné sur une narration positive, rendant psychologiquement coûteux le doute ou la contradiction. Dans ces contextes, le désir partagé d’y croire a pris le pas sur l’analyse factuelle – une signature typique du Groupfeel.

2. Une pression implicite à « rester positif »

Dans beaucoup d’organisations modernes, afficher des émotions déplaisantes est mal vu. Exprimer un doute, un malaise ou une inquiétude peut être perçu comme un manque d’engagement, avec pour conséquence une auto-censure des collaborateurs. On observe alors une forme de positivité toxique. Les objections sont reformulées comme des problèmes personnels. Les critiques quand elles sont émises deviennent des atteintes à « l’énergie du groupe ». In fine, la recherche d’harmonie émotionnelle prend le pas sur la qualité du débat.

Ce consensus émotionnel donne l’illusion d’un accord alors qu’il s’agit principalement d’un alignement affectif.

3. Le rôle de la régulation

La dernière composante essentielle d’une configuration aboutissant au syndrome du Groupfeel intervient en l’absence d’une personne à même de jouer le rôle de régulateur émotionnel. Dans une équipe émotionnellement mature, certains individus savent ralentir le tempo, nommer les tensions, réintroduire de la nuance. Ils osent dire : « faisons un pas de côté », « regardons aussi ce qui ne va pas ». Quand ces profils manquent – ou sont marginalisés – l’émotion collective s’emballe sans frein. Le groupe perd alors sa capacité d’autorégulation.

Implications pour les organisations

Lorsque ces trois conditions se combinent, on observe généralement une baisse de la pensée critique assortie d’une suppression progressive des voix dissidentes et d’une surestimation collective des chances de succès. Il en résulte des décisions prises « à chaud » aboutissant généralement à une escalade d’engagement dans des projets mal conçus.

En résumé, le groupe se sent fort… mais devient en réalité cognitivement fragile. Ce paradoxe est central : plus le collectif se vit comme uni émotionnellement, plus il peut devenir aveugle à ses propres défaillances.

Comment prévenir le Groupfeel ?

Fort heureusement, ce syndrome n’est pas une fatalité. Des leviers concrets existent pour éviter cette escalade émotionnelle :

• Instituer le droit au doute dans les réunions (le désaccord comme ressource, pas comme menace)
• Identifier les moments de surcharge émotionnelle (succès majeurs, crises, annonces stratégiques)
• Former leaders et équipes à l’intelligence émotionnelle, notamment à la régulation collective
• Valoriser explicitement les rôles de « contre-poids émotionnel » dans les groupes
• Créer des espaces où les émotions inconfortables peuvent être exprimées sans sanction

L’objectif n’est pas de refroidir les équipes, mais d’éviter que l’émotion partagée par le groupe ne l’enferme dans une dynamique pernicieuse.

Le syndrome du Groupfeel nous rappelle une chose essentielle : la performance collective dépend aussi de la qualité du climat émotionnel. Quand l’émotion devient dogme, le groupe perd sa liberté intérieure. Quand elle est reconnue, régulée et pluralisée, elle devient au contraire un puissant levier d’intelligence collective. C’est là tout l’enjeu de la reconnaissance et du développement de l’intelligence émotionnelle comme compétence clé des managers.

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*Le Groupthink se caractérise par une illusion d’invulnérabilité, une croyance en la moralité du groupe, des rationalisations collectives, la stéréotypisation des outsiders, l’auto-censure, l’illusion d’unanimité, la pression directe sur les dissidents et la présence de « mindguards » qui filtrent l’information – autant de mécanismes qui étouffent l’esprit critique.