Le chef a disparu, pas la hiérarchie

La fin des managers ne signe pas nécessairement la fin de la hiérarchie. Alors que les équipes autonomes se multiplient, nos travaux de recherche montrent qu’en quelques mois seulement, de nouveaux rapports d’influence peuvent émerger et concentrer le pouvoir entre les mains d’une minorité de salariés.

Longtemps marginales, les équipes autogérées gagnent du terrain. En réduisant les échelons hiérarchiques, les entreprises espèrent libérer l’initiative et rapprocher les décisions du terrain. Buurtzorg, le groupe néerlandais de soins à domicile qui emploie aujourd’hui près de 15 000 infirmiers répartis dans 25 pays au sein d’équipes autogérées, parvient à améliorer la qualité des soins tout en réduisant les coûts et en augmentant la satisfaction des salariés. De son côté, le géant chinois de l’électroménager Haier a réorganisé ses plus de 80000 collaborateurs en milliers de microentreprises autonomes, chacune responsable de ses propres résultats.

Le message porté par ces pionniers est clair : faire confiance aux salariés, supprimer les lourdeurs administratives et laisser celles et ceux qui réalisent le travail décider de la meilleure manière de l’organiser.

Dans leur sillage, les modèles agiles et les structures sans management intermédiaire se sont multipliés dans de nombreux secteurs. Dans certaines entreprises, le nombre de postes d’encadrement a fortement diminué au profit d’une responsabilité davantage répartie au sein des équipes. Mais si ces modèles visent à libérer le potentiel collectif, la réalité apparaît plus nuancée. Lorsque la hiérarchie formelle disparaît, une autre forme de hiérarchie tend à émerger, une hiérarchie informelle fondée sur le statut social et la reconnaissance accordée par les pairs.

Une hiérarchie invisible qui s’autoalimente

Nous avons suivi 585 salariés durant les six premiers mois de fonctionnement de nouvelles équipes sans manager au sein d’un grand groupe financier international basé aux Pays-Bas. Dans cette entreprise, les postes managériaux avaient été ramenés de 278 à seulement 25. Sur le papier, tous les membres des équipes disposaient du même niveau de responsabilité. Aucun ne détenait d’autorité formelle supérieure et chaque voix était censée compter autant que les autres.

Dans les faits, les dynamiques observées auraient semblé familières dans n’importe quelle organisation plus traditionnelle. Les salariés qui se sentaient davantage respectés et reconnus par leurs collègues étaient nettement plus enclins à proposer des idées, suggérer des améliorations ou contribuer activement aux décisions collectives. Et réciproquement, plus ils prenaient la parole, plus leur statut au sein du groupe se renforçait. Au cours des premiers mois, statut et prise de parole se sont nourris mutuellement dans un cercle vertueux pour certains, mais potentiellement excluant pour d’autres.

Que les membres bénéficiant déjà d’un statut élevé s’expriment davantage n’a rien de surprenant. Des décennies de recherche sur les dynamiques de groupes ont déjà mis ce phénomène en évidence. Nous avons en revanche été frappés par la rapidité avec laquelle cette hiérarchie informelle a émergé. En seulement trois mois, elle s’est imposée dans des équipes pourtant conçues pour fonctionner sans rapports de pouvoir. Parallèlement, les salariés percevant leur statut comme plus faible n’ont pas vu leur participation progresser. L’usage de l’influence comme moyen de renforcer sa position sociale est resté l’apanage de ceux qui se sentaient déjà valorisés au sein du groupe.

Autrement dit, l’absence de hiérarchie formelle n’a pas conduit à une participation plus égalitaire aux décisions, pourtant souvent présentée comme l’un des principaux avantages de ces modèles. Elle a plutôt donné naissance à un ordre social implicite, indépendant des titres et des organigrammes.

Du conformisme au risque de pensée unique

Nos travaux ont également mis en évidence un résultat plus préoccupant. Les membres les plus influents des équipes s’exprimaient volontiers pour proposer des idées nouvelles ou des pistes d’amélioration. A contrario, ils hésitaient davantage à signaler des problèmes, remettre en question certaines pratiques ou soulever des points sensibles. En d’autres termes, ils privilégiaient d’abord des interventions perçues positivement par leurs collègues, ce qui leur permettait de consolider leur position au sein du groupe. Ce n’est qu’une fois cette légitimité acquise qu’ils se sentaient suffisamment à l’aise pour exprimer des critiques plus risquées sur le plan relationnel.

Cette dynamique soulève au moins deux enjeux majeurs. Le premier est que les personnes les plus susceptibles d’alerter sur un problème ou de contester une décision discutable sont également celles qui disposent du plus fort pouvoir d’influence. Un risque en découle : celui de ne pas entendre la voix de salariés moins reconnus, mais capables d’apporter un regard différent sur la situation.

Le second enjeu est celui de la réactivité. Lorsque les voix les plus influentes attendent d’avoir consolidé leur statut avant d’exprimer leurs critiques, les alertes arrivent parfois trop tard. Pourtant, les organisations gagnent à identifier les difficultés dès les premiers signaux.

Cette situation crée un risque de « groupthink » ou pensée de groupe : les collaborateurs évitent d’exprimer des désaccords ou des critiques par peur d’être marginalisés. Or, ce risque pourrait être accentué dans les équipes sans manager. Dans les structures hiérarchiques traditionnelles, un responsable dispose généralement de leviers pour solliciter l’expression de points de vue divergents et favoriser la remontée des préoccupations. Dans les équipes autogérées, ces garde-fous n’existent pas nécessairement.

Pourquoi est-ce important ?

La progression des équipes autonomes s’accélère sous l’effet de la transformation numérique, du besoin de décisions plus rapides et de la remise en question des modes d’organisation du travail depuis la pandémie. Les entreprises qui adoptent des structures plus horizontales misent sur les bénéfices bien documentés de l’autonomie et de la responsabilisation. Mais notre étude suggère que ce pari comporte un risque souvent sous-estimé.

Il ne s’agit pas de conclure que les organisations sans manager sont inefficaces. Les réussites de Buurtzorg, Haier ou encore Spotify montrent qu’elles peuvent atteindre d’excellentes performances. Le problème est ailleurs : sans réflexion explicite sur la manière dont l’influence se répartit au sein des équipes, ces modèles risquent de reproduire discrètement les inégalités qu’ils cherchaient précisément à éliminer. Si seuls quelques individus osent signaler les difficultés ou remettre en cause les choix établis, et s’ils le font trop tard, les conséquences peuvent être lourdes pour l’organisation.

Trois leçons pour les entreprises

Nos résultats dégagent trois enseignements principaux pour les organisations qui souhaitent évoluer vers des structures plus horizontales.

Tout d’abord la phase de démarrage est décisive. La relation entre statut social et prise de parole s’est révélée particulièrement forte durant les trois premiers mois de vie des équipes. Une fois ces schémas installés, ils deviennent beaucoup plus difficiles à modifier. Les entreprises qui laissent simplement les équipes « trouver leur équilibre » prennent le risque de voir émerger des hiérarchies informelles durables.

Ensuite, la sécurité psychologique est nécessaire, mais insuffisante. Il ne suffit pas que les salariés se sentent libres de s’exprimer. Encore faut-il qu’ils aient le sentiment d’être réellement appréciés et respectés par leurs collègues. Construire une culture d’inclusion et de reconnaissance ne se fait pas spontanément et demande des efforts constants.

Enfin, les organisations doivent créer des dispositifs qui encouragent non seulement les idées constructives, mais aussi les prises de parole critiques. Faire tourner le rôle d’ « avocat du diable » lors des réunions ou valoriser explicitement ceux qui soulèvent des questions inconfortables peut contribuer à rééquilibrer les dynamiques d’influence.

Le paradoxe des équipes sans chef

En résumé, supprimer les managers ne fait pas disparaître le pouvoir. Dans les équipes autonomes, l’influence se concentre souvent entre les mains des membres déjà les plus reconnus. Le défi pour les dirigeants n’est donc pas d’éliminer la hiérarchie, mais de veiller à ce que ces nouveaux modèles organisationnels ne remplacent pas une forme de pouvoir par une autre.