Décryptage. En quoi les sentiments de justice et d’injustice jouent-ils un rôle dans l’engagement des salariés dans leur travail ? Comment se caractérisent-ils ? Concrètement, par quelles actions un manager peut-il pratiquer un management juste ? Avec quels effets ? Thierry Nadisic, docteur en comportement organisationnel, explicite ces notions et démontre les effets positifs d’un management juste.

Engagement et sentiment du juste.

Les salariés peuvent faire leur travail en étant très engagés, en utilisant leur créativité et leur sens de l’initiative. Ils peuvent aussi se limiter au strict minimum et réaliser seulement les attendus de leur fiche de poste. Cela est rarement lié à leur personnalité : un collaborateur peut s’économiser jusqu’au vendredi soir et passer son week-end à construire sa maison en se levant tôt pour travailler avec motivation et sourire. De nombreuses recherches en comportement organisationnel ont montré que la différence entre engagement et retrait dépend d’abord des sentiments du salarié en ce qui concerne le juste et l’injuste au travail. Ces sentiments profonds impliquent de fortes émotions : la colère et la peur en cas d’injustice, le bien-être et le sentiment de sécurité lorsque l’on se sent justement traité.

Les quatre types de sentiments de justice.

De façon précise, les études ont montré que le juste et l’injuste se jouent dans l’esprit et le cœur des personnes au travail selon quatre dimensions reliées.

  1. D’abord les salariés jugent si leurs rémunérations symboliques et concrètes (augmentations, primes, signes de reconnaissance, moyens de réaliser leur mission…) sont cohérentes avec ce qu’ils donnent à l’entreprise (leurs qualifications, leur investissement, leur intelligence, leurs talents…). C’est la justice distributive ou le sentiment que ce que l’on reçoit au travail est juste.
  2. Ensuite les salariés jugent si les processus de décision leur permettent de s’exprimer. Est-ce qu’on leur demande leur avis sur la manière la plus efficace d’adapter le fonctionnement de leur département à la nouvelle organisation mise en place ? Il s’agit ici de sentiments de justice procédurale. Contrairement à la dimension distributive, le juste ici dépend plus de la manière dont les choses sont faites que du résultat lui-même. Les nouvelles missions dans le département peuvent être moins satisfaisantes, elles seront tout de même considérées justes et acceptables si on a tenu compte des idées et critiques des personnes concernées.
  3. Par ailleurs les personnes réagissent à la manière dont elles sont traitées dans la relation humaine, tout particulièrement par leur manager. Leur montre-t-il(elle) du respect ? A-t-il(elle) de l’empathie ? Les managers savent qu’il vaut mieux être poli mais le plus souvent ne savent pas que les salariés réagissent en ressentant des sentiments de justice interpersonnelle. Ils sont souvent les plus forts et peuvent produire des blessures profondes. Ils ont pour conséquence le retrait mais aussi des comportements très antagonistes.
  4. Enfin, les équipes au travail ressentent des sentiments de justice informationnelle. Ils jugent si l’information qu’on leur donne, c’est-à-dire le contenu et le délai de ce qui leur est communiqué, est juste. Par exemple des collaborateurs qui travaillent sur un projet dont on sait qu’il va être abandonné dans un mois ont besoin d’avoir cette information dès que possible pour s’adapter et rebondir. Ils se sentiront injustement traités et réagiront mal si on les informe au dernier moment.

De l’ENA à Thalès.

Le management de ces sentiments de justice et d’injustice permet de réelles améliorations dans les relations et l’engagement au travail. J’ai par exemple pu réaliser plusieurs formations et interventions dans des organisations sensibles au juste dans des entreprises comme THALES, BOTANIC ou dans le domaine du luxe. Concrètement ont été mis en place des groupes d’expression sur l’équité, de nouvelles pratiques managériales ou une meilleure reconnaissance de la contribution de chacun au projet d’entreprise, actions productrices d’une atmosphère juste et d’une confiance mutuelle entraînant plus d’initiatives et de performance. J’ai par ailleurs formé de nombreux managers, dans des institutions comme l’emlyon business school, l’ENA, l’Executive MBA de l’IESEG ou HEC, dont certains m’ont dit avoir appliqué par la suite avec profit un management plus juste au quotidien.

Le kit du manager juste.

De telles actions permettent plus généralement aux responsables de maîtriser le kit comportemental du management juste en quatre étapes:

  1. donner la parole aux personnes concernées avant de prendre une décision,
  2. décider de ce que l’on attribue à chacun pour que ce soit en ligne avec ses contributions,
  3. communiquer la décision prise avec bienveillance, même et surtout si elle est défavorable
  4. informer pendant toutes les étapes du processus de façon la plus sincère et transparente possible.

Ce kit est en particulier très utile dans les cas de plus en plus courants où les ressources sont rares et doivent être partagées : par exemple dans des organisations de plus en plus plates, les promotions sont moins nombreuses. Les personnes qui posent leur candidature pour un poste savent qu’une seule d’entre elles l’obtiendra. Il ne s’agit donc pas de satisfaire tout le monde. Il vaut mieux chercher à maintenir la motivation de tous ceux qui n’auront pas le poste en étant juste et en le montrant.

D’abord ils doivent être reçus en entretien pour exprimer leur avis concernant leur adaptation au poste (1 : justice procédurale) ; ensuite le choix doit être fait sur des critères formels pour que le candidat dont les compétences sont les plus adaptées soit celui qui obtienne le poste (2 : justice distributive) ; il faut alors que les personnes dont la candidature a été refusée soient reçues et obtiennent un retour constructif sur leur candidature (3. justice interpersonnelle) ; enfin elles doivent recevoir une information complète à chaque étape de la procédure, de l’annonce du poste au choix du candidat le plus apte (4. justice informationnelle).

L’effet du management juste.

Le management juste est puissant car il reconnaît que la motivation dépend peu du résultat concret d’une décision (domaine de la justice distributive) et beaucoup de la manière dont elle a été prise (justice procédurale) et communiquée (justice interpersonnelle et informationnelle).

J’accepterai qu’on me donne tort dans un conflit avec un collègue si on m’a permis d’exprimer vraiment mon point de vue. J’accepterai que notre usine ferme si le patron vient en personne nous montrer qu’il sait les conséquences que cela va produire sur nous et qu’il en discute avec empathie. J’accepterai de ne pas obtenir ma prime de fin d’année si en amont j’ai été informé des critères d’attribution puis régulièrement de l’évolution de ma performance.

Je me sentirai alors en confiance quelles que soient le caractère (dé)favorable des événements et je maintiendrai mon niveau d’engagement. Certains d’entre vous sont déjà naturellement des managers justes. Pour les autres, la bonne nouvelle c’est que cela vient avec la pratique. Alors à votre tour d’appliquer l’effet du management juste et d’en apprécier toutes ses conséquences.

Thierry Nadisic, emlyon business school

Docteur en comportement organisationnel, je suis également agrégé en économie et gestion. Manager expérimenté, je suis coach certifié et formateur en leadership et management des équipes, conduite du changement et engagement des salariés. Mes recherches ont pour thèmes principaux le sentiment du juste, les émotions et le bien-être au travail. J’ai coécrit en 2010 l’ouvrage « Social justice and the experience of emotion ».
J’ai présenté les expériences en psychologie de l’émission « Leurs secrets du bonheur » sur France 2 et suis depuis 2015 le conseiller scientifique du magazine « Psychologie Positive ». J’écris régulièrement des chroniques sur le management contemporain.

Plus d’informations sur Thierry Nadisic :
Son Blog
Son profil ResearchGate


Pour approfondir…

Thierry Nadisic a également publié :

  • Nadisic, T. (2015). Prendre soin de ses collaborateurs, un nouvel impératif pour les managers. Harvard Business Review France, 06/01/2015.
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