Ces dernières années, nous avons assisté, à juste titre, à un mouvement en faveur de la diversité des genres, tant au niveau de la gouvernance que de la direction des organisations. Il est largement reconnu que les femmes doivent surmonter des difficultés de taille pour occuper des postes à haute responsabilité, et qu’il est devenu impératif d’agir pour supprimer ces obstacles.
Si des actions sont désormais menées en vue d’améliorer l’égalité des sexes, il existe d’autres groupes sous-représentés dont la progression vers le sommet est entravée et qui ne bénéficient quasiment d’aucun soutien pour gérer ces difficultés. Parmi eux, les migrants*.
De nombreux migrants sont des professionnels hautement qualifiés, qui parlent plusieurs langues, font preuve d’une excellente capacité d’adaptation et ont une très bonne éducation. À ce titre, ils représentent un atout pour leurs employeurs et plus généralement, pour leurs pays d’accueil. Compte-tenu de la nécessité croissante pour les entreprises de développer un profil international, on pourrait penser que les migrants qualifiés et polyglottes sont très recherchés et qu’ils n’ont par conséquent aucun mal à se hisser au sommet. Le nombre restreint de PDG migrants montre clairement que ce n’est pas le cas.
C’est ce constat qui nous a poussés, mes collègues et moi-même, à étudier les parcours professionnels des PDG migrants, afin de déterminer les entraves qu’ils ont rencontrées en chemin et les stratégies qu’ils ont déployées pour surmonter ces obstacles. Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes tout particulièrement intéressés aux PDG migrants travaillant en France. Du fait de la position économique centrale qu’elle occupe depuis longtemps à l’échelle européenne et mondiale, et de par son passé colonial, la France accueille un grand nombre de migrants aux compétences diverses et variées. Cependant, bien qu’ils constituent une proportion non négligeable de la population française, les migrants semblent être désavantagés en termes de représentation aux postes les plus prestigieux.
Pour recueillir nos données, nous avons interviewé des PDG aussi bien migrants que français, des directeurs des Ressources Humaines et des responsables de la diversité. Cela nous a permis de nous forger une vision panoramique (et donc plus valide) de la situation, au lieu de nous baser simplement sur les expériences des migrants. Les PDG migrants provenaient de divers pays et cultures, tels que l’Italie, la Grèce et l’Allemagne (Europe), les États-Unis, l’Égypte, l’Algérie, le Maroc et le Mali (Afrique), le Liban et le Pakistan (Asie).
Les résultats ont montré que les migrants qui avaient atteint les plus hautes sphères et étaient devenus directeurs de leur société avaient eu un parcours parsemé d’écueils et avaient dû déployer leur propre tactique pour surmonter ces obstacles.
Concrètement, quels obstacles les migrants ont-ils le plus fréquemment rencontrés et comment les ont-ils surmontés ?
Qualifications élitistes
Selon les PDG migrants, les entreprises ont moins tendance à leur confier des positions d’élite parce qu’ils ne sortent pas des « Grandes Écoles » françaises. Les migrants seraient donc désavantagés pour avoir reçu une éducation similaire, mais ailleurs. Ils tentent de pallier ce handicap en acquérant de nouvelles qualifications, en évoluant d’une société à l’autre, voire en créant leur propre entreprise. Les PDG migrants remarquent qu’il est plus facile de progresser dans leur carrière après avoir entrepris des études supplémentaires dans des institutions françaises dites d’excellence. Ainsi, obtenir un Master in Business Administration (MBA) d’une institution prestigieuse leur permet de gagner en légitimité, d’exploiter ces nouvelles compétences pour changer de poste ou de société et continuer à progresser. L’absence de diplôme d’une Grande École constitue un frein à leur carrière.
Ayant eu l’opportunité d’y étudier contrairement aux migrants, les PDG français confirment l’importance d’être diplômé d’une Grande École pour accéder aux plus hautes fonctions.
Maîtrise linguistique
Parvenir à maîtriser la langue française à un niveau proche de celui d’une personne native représente un obstacle supplémentaire pour les PDG migrants. Nombre d’entre eux se sont rendus compte que s’ils parlaient bien le français mais avec un accent étranger, ils se trouvaient désavantagés.
Cette difficulté reste ignorée au niveau de l’organisation, les entreprises faisant peu d’efforts pour aider les professionnels migrants à progresser sur ce point. Ils doivent souvent se montrer encore plus performants au travail afin de compenser leurs imperfections linguistiques. Ils essayent néanmoins de tirer profit de leurs spécificités en acceptant des projets ou des postes pour lesquels leur origine ethnique ou leurs capacités linguistiques jouent en leur faveur (par exemple, une mission internationale dans un pays culturellement proche de leur pays d’origine).
Capital social
Les PDG migrants éprouvent des difficultés à se faire une place au sein des réseaux professionnels, généralement constitués de Français haut placés. On peut comparer ces réseaux à une « sphère de verre », dans laquelle on observe clairement, de l’extérieur, les professionnels les plus influents du secteur évoluer et interagir, mais qui reste inaccessible aux autres, notamment aux migrants. Dans notre étude, les PDG français corroborent cet état de fait, affirmant qu’ils n’ont aucune difficulté à nouer des liens. Ils possèdent souvent de solides réseaux grâce à leurs relations familiales, leurs connaissances parmi les anciens élèves des grandes écoles ou leurs propres relations personnelles.
Là encore, nos recherches montrent le peu de soutien offert par les organisations. De fait, bon nombre d’entre elles attendent de leurs cadres supérieurs qu’ils apportent un important capital social à leur poste. Pour les PDG migrants, multiplier les expériences dans les sociétés et les fonctions permet d’enrichir leur réseau de connaissances. Y apporter une vision nouvelle et différente devient dans ce cas un atout.
Attitudes culturelles et normes comportementales
D’après les PDG migrants, la vision française du business, et notamment du management, parait très différente de celle de bien d’autres pays. En France, les managers sont censés avoir plus de connaissances que leurs employés. Les employés doivent obéir aux directeurs dont l’autorité, de manière générale, n’est pas remise en question par les collaborateurs. Les PDG migrants sont nombreux à mentionner qu’ils l’ont appris « à leurs dépens ». Lorsqu’ils ont proposé des suggestions à leurs supérieurs hiérarchiques, ils se sont retrouvés sur la « liste noire ». Bien des migrants ont eu du mal à s’adapter au fonctionnement implicite des organisations, à la hiérarchie et aux non-dits. Tant qu’ils ne connaissaient pas toutes les « ficelles » (en apprenant de leurs erreurs), tout espoir de promotion et d’avancement était quasiment vain.
Ce style de management plutôt rigide est rarement remis en question par les organisations pas, ou peu, enclines à changer et adapter leurs propres pratiques.
Stéréotypes et préjugés
Les PDG migrants rapportent avoir fait l’objet de stéréotypes négatifs et de méfiance tout au long de leur carrière. Ils l’ont ressenti comme un frein à leur promotion à de nombreux postes. Si tous les PDG migrants ont déclaré en avoir fait l’expérience, la discrimination semble plus marquée envers les migrants originaires des anciennes colonies françaises ou issus de cultures et religions différentes.
Les organisations préfèrent ignorer le problème, de nombreux directeurs des Ressources Humaines et responsables de la diversité arguant que l’appartenance ethnique est un sujet tabou, à traiter avec beaucoup de précaution. Pour surmonter cet obstacle, les migrants doivent donc, là aussi, compenser en sur-développant leurs compétences afin de prouver leur valeur pour parvenir à des fonctions n’impliquant aucune discrimination.
Il ressort de notre étude que les organisations n’ont prévu aucun système pour gérer leurs migrants qualifiés et n’ont le plus souvent pas conscience de ce besoin. Pour elles, ce sont les migrants sans qualification qui nécessitent un soutien. Par conséquent, il apparait très difficile pour les migrants de parvenir à pénétrer dans la fameuse « sphère de verre », à développer leurs compétences, voire même à partager leur expertise.
À l’ère de la mondialisation, toutes les organisations peuvent bénéficier des ressources humaines que représentent les migrants qualifiés. Néanmoins, les sociétés peuvent prendre conscience les problèmes auxquels se heurtent ces immigrés talentueux. Ainsi, elles pourront profiter des bénéfices que les migrants internationaux ont à offrir.
*Les migrants sont définis comme « des personnes qui ont déménagé légalement et résident et travaillent légalement dans leur pays de résidence ».
Titulaire d’un PhD obtenu à Strathclyde Business school, je suis professeur de gestion internationale des ressources humaines à emlyon business school. Mes principaux sujets de recherche couvrent les antécédents de réussite professionnelle, le mentorat et le réseautage en milieu de travail ainsi que l’employabilité et le rôle de la personnalité dans l’environnement de travail. Je m’intéresse aussi aux problématiques managériales de l’interculturel, aux systèmes de travail de haute performance et aux questions liées à la violence au travail. Je suis rédacteur en chef de L’Asia Pacific Journal of Management. Je suis également l’auteur de nombreux articles académiques dont certains résultats ont été cités dans des médias comme The Wall Street Journal, Forbes, CNN, la BBC, The Times, L’Express, Ouest Franceou encore le Forum économique de Davos.
Plus d’informations sur Nikos Bozionelos :
• Son CV en ligne
• Son profil ResearchGate
Pour approfondir…
- Legrand C., Al Ariss A., Bozionelos N. (2018). Migrant CEOs : Barriers and Strategies on the Way to the Top. European Management Review, Forthcoming. DOI 10.1111/emre.12166.
Lire le résumé en ligne
Commentaires récents